Особенности рационального управленческого решения. Методы принятия решений
Министерство образования и науки Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Алтайский государственный технический университет им. И. И. Ползунова»
Институт интенсивного образования
Реферат по дисциплине
«Основы менеджмента»
Тема «Особенности рационального управленческого решения»
Заринск 2014
Введение
Кадры руководителей - главный элемент системы управления
Рациональное решение и этапы его принятия
3.Реализация решений и деловое администрирование
Заключение
Список литературы
руководитель управленское решение деловое администрирование
Введение
Переход к рыночной экономике требует новых подходов к управлению: на первый план выходят рыночные критерии эффективности и повышаются требования к гибкости управления. В настоящее время экономическая среда, в силу своей нестабильности и подвижности, требует новых методов управления, соответствующих уровню современных производственных систем. Как показывает практика, на первый план выдвигаются вопросы эффективности деятельности организации, непосредственно связанные с качественной подготовкой управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым специалистом в области управления теоретическими знаниями и практическими навыками разработки управленческих решений.
Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.
Важнейшим резервом повышения эффективности работы ОПЧС является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.
Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Целью данной работы является изучение процесса принятия и реализации управленческих решений.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
)Рассмотреть главный элемент системы управления;
) Охарактеризовать основные этапы рационального принятия решений;
3) Реализация решений и деловое администрирование.
1. Кадры руководителей - главный элемент системы управления
Наука управления современным производством и социальной сферой находится в стадии активного развития. Появились новые понятия и определения, а главное - потребность в кадрах новой формации. Формируется самостоятельная дисциплина - деловое администрирование. Значимость этого направления определяется тем, что от качества работы руководителей в решающей степени зависит результативность функционирования всей системы управления, которая сама исторически возникла в процессе увеличения масштабов, усложнения и разделения управленческого труда.
На начальных стадиях кооперации труда общее руководство обычно осуществлял один из наиболее опытных и знающих работников, который одновременно продолжал выполнять и некоторые производственные операции. По мере роста объемов и усложнения связей между работниками, занятыми совместным, комбинированным трудом в относительно крупных масштабах, управление выделилось в самостоятельную функцию, которую выполняет профессиональный руководитель, освобожденный от непосредственного воздействия на предмет труда. На более высоких стадиях обобществления производства ему помогает целый штат квалифицированных специалистов, которые также действуют на основе разделения труда: решением технологических, экономических, финансовых, социально-бытовых и воспитательных вопросов. Специализация первого руководителя состоит в том, чтобы обеспечить четкую координацию и общую направленность деятельности всех функциональных служб, а через них - трудового коллектива в целом. Он возглавляет аппарат управления и выступает в роли своеобразного «дирижёра» оркестра. Руководителя можно сравнить с центром, вокруг которого формируются управленческие отношения. Целеустремленный руководитель, ознакомившийся с положением дел в системе управления, чаще всего начинает свою деятельность с четкого разграничения функций, ответственности и прав между ее отдельными звеньями, с маневра кадрами и других структурных изменений. В свою очередь, хорошо отлаженная система управления требует талантливых руководителей, она же и формирует их, неумолимо отвергая посредственности.
Руководитель - конструктор, организатор многих конкретных форм экономических и социальных отношений между людьми.На нём возложена весьма деликатная функция: практически согласовать, увязать в единое целое реальные противоречивые формы проявления интересов государства, коллективов, отдельных работников, в том числе свои личные интересы. Без преувеличения можно сказать, что эта функция - одна из самых трудных. Конечно, один руководитель, каким бы талантом он ни обладал, не сможет обеспечить не только видимого улучшения, но и нормального функционирования современных управленческих и производственных отношений. Он - только частичка, пускай и очень важная, системы управления, которая, в свою очередь, входит составной частью в более крупную систему социальных отношений. Без поддержки вышестоящих и подчиненных работников управления, без понимания и помощи коллектива, которым он управляет, руководитель никакое крупное дело с места не сдвинет. Примеров тому в хозяйственной практике много.
Наконец, следует подчеркнуть, что хозяйственный руководитель остается человеком со всеми присущими ему качествами, сильными и слабыми. Он, как правило, отдает себе отчет в том, что жить - не менее важно, чем создавать условия для жизни. Большинство руководителей хорошо понимают значимость укрепления своего «тыла» - семейных отношений, знают цену отдыху, смене занятий. Однако, располагая довольно широкими материальными возможностями для удовлетворения своих личных потребностей, почти все руководители испытывают острейший дефицит времени и не могут практически реализовать значительную часть своих желаний и благих устремлений. Все это в конечном счете сказывается на здоровье, в первую очередь, на здоровье руководителей.
Поэтому, рассматривая хозяйственного руководителя одновременно с трех сторон: социальной, профессиональной и личностной, неизбежно приходишь к выводу, что их единство - противоречивое. Преодолеть такое противоречие можно только общими усилиями общества и самих руководителей.
Из всего этого следует вывод: совершенствование деятельности руководителя, всех управленческих кадров должно происходить параллельно и во взаимосвязи с улучшением организации и условий их деятельности. Исследования показывают, что свободное время руководителя в значительной степени расходуется на выполнение дополнительных служебных обязанностей и общественную работу. Большинству руководителей не хватает времени для занятий с детьми, для помощи жене, хотя забота о благополучии семьи у большинства стоит на первом месте. Крайне мало времени остаётся для отдыха, самообразования, для занятий спортом. Хотя каждый руководитель может оказывать решающее влияние на свои жизненные обстоятельства, он нуждается в постоянной поддержке со стороны общества: сохранение высокого престижа его профессии, моральном признании его заслуг, создании благоприятных условий для труда и помощи в решении социальных вопросов после выхода на пенсию и др. Чрезвычайно важную жизненную сферу, субъективное значение которой с увеличением возраста растет, представляет семья. Под её влиянием в значительной степени формируется и развивается образ мыслей и поведение руководителей. Наконец, семья фильтрует влияние окружающей среды, создает условия для разрядки после стрессовых ситуаций, активно воздейстствует на состояние здоровья, на культурную и духовную жизнь руководителя.
Таким образом, мы приходим к выводу о необходимости совершенствования стиля работы руководителя путём:
делегирования прав и ответственности "сверху вниз" с учетом разделения труда в управлении;
разработки целенаправленной стратегии, отвечающей объективным потребностям результата развития производства;
создания оптимальных материальных условий для высокопроизводительного индивидуального и коллективного труда;
Основной формой, в которой проявляется деятельность хозяйственного руководителя выступает решение: его подготовка, принятие и реализация. В решении находит своё отражение специфика труда руководителя, независимо от его конкретной должности, а именно: преодоление возникающих трудностей, поиск наилучшего варианта решения.
Труд руководителя отличается многогранностью, творческим характером и высокой напряженностью. Однако не следует приукрашивать личность руководителя. Вопреки распространенному мнению, они не очень тяготеют к кропотливому труду по разработке долгосрочной стратегии. Многие больше склонны к активным действиям, а не к анализу, быстро переходя от решения к решению. Обязательным условием высокой результативности труда руководителя является тесное сотрудничество с вышестоящим руководителем, но и без помощи коллектива, которым он управляет, руководитель никакое крупное дело с места не сдвинет. Примеров тому в хозяйственной практике много.
Производственные и социальные проблемы стали сейчас настолько сложными и динамичными, что их решением занимаются не отдельные руководители, а целые группы специалистов. Процесс разделения труда, ответственности и прав в управлении продолжается. В последние годы в той или иной степени обособились, например, группы или подразделения по управлению социальным развитием трудовых коллективов, контролю качества, организации исследований и разработок, специализированные органы для технической реконструкции действующих предприятий, совершенствования самого процесса управления. Органы материально-технического снабжения давно получили «вторую специальность» - умение организовать сбыт (с этой проблемой уже вплотную столкнулись целые отрасли).
Резко возросло внимание хозяйственных руководителей к финансовым вопросам, кредиту, ускорению оборачиваемости оборотных средств. Конечно, все эти сложные и конкретные вопросы первый руководитель решить один просто не в состоянии. В то же время полностью переложить такие функции на соответствующие подразделения нельзя. За руководителем всегда останется обязанность обеспечить общую направленность и согласованность действий всех специализированных служб. Но это значит, что руководитель должен уметь достаточно квалифицированно проанализировать эффективность их действий, дать им реальную оценку и скорректировать в нужном направлении.
Поэтому вполне закономерно, что в последние годы во всём мире растёт число статей, книг, монографий, посвященных поиску путей к тому, как помочь хозяйственному руководителю поднять экономическую и социальную эффективность своего труда и высвободить время для развития своей личности.
Руководитель рассматривается с трех сторон: социальной, профессиональной и личной. Следует, прежде всего, иметь в виду, что на производстве руководитель призван практически реализовать экономические отношения. Для этого он наделен соответствующими полномочиями. Качество и эффективность выполнения этих функций оцениваются не по словам, а по делам: на основе трезвого взвешивания полезных экономических результатов производственной деятельности управляемого объекта. Для выполнения своей главной социально-экономической функции хозяйственный руководитель должен обладать широкими профессиональными знаниями и умением применить их на практике, прежде всего в процессе целенаправленного, координирующего и, вместе с тем, стимулирующего воздействия на трудовой коллектив. Как уже отмечалось, хозяйственный руководитель - центральная фигура всей системы управления, роль и значение которой по мере повышения уровня обобществления производства, углубления разделения труда и роста концентрации специализированных производств имеет четко выраженную тенденцию к росту. Сейчас, однако, недостаточно отметить эту тенденцию. Важно осмыслить ее конкретные формы и наиболее общие последствия ее проявления, в том числе через стиль и современные методы воздействия руководителя на совершенствование системы рыночного управления экономикой.
Наконец, следует подчеркнуть, что хозяйственный руководитель остается человеком со всеми присущими ему качествами, сильными и слабыми. Он, как правило, отдает себе отчет в том, что жить - не менее важно, чем создавать условия для жизни. Большинство руководителей хорошо понимают значимость укрепления своего «тыла» - семейных отношений- не только вышестоящими и нижестоящими организациями, но, прежде всего с коллективом. Важно также незабывать, что возможности руководителя имеют реальные границы, которые следует трезво оценивать. Ничего не происходит без причины. Поэтому управленческую ситуацию надо рассматривать как проблему, возникшую под воздействием определенных факторов, которыми надо целенаправленно управлять.
Чтобы овладеть ситуацией, руководитель должен хорошо разобраться в структуре причинно - следственных связей, которые предопределяют свойства ситуации и характер ее развития. Типичные управленческие ситуации: благоприятные - неблагоприятные, однозначные - многозначные, постоянные - временные, определенные - неопределенные, обостряющиеся - разряжающиеся, легко меняющиеся - мало поддающиеся воздействию со стороны и т.д. Для успешного руководства очень важно правильно оценить хозяйственную и управленческую ситуацию в ее взаимосвязи и развитии. При этом нужно выяснить основные устойчивые причинно-следственные связи, то есть найти ответ на вопрос «почему?». Среди наиболее часто встречающихся причин возникновения трудностей можно отметить:
) недостатки экономического или организационного характера,
) неправильные действия руководителей,
) расхождение интересов, а следовательно, и действий руководителя и коллектива,
) отрицательное воздействие внешних факторов.
Из анализа каждой конкретной ситуации следуют вполне конкретные рекомендации для управленческих действий.
Среди факторов, оказывающих наиболее существенное влияние на результативность деятельности управленческих кадров, следует подчеркнуть особую значимость правильного разделения и согласования труда между ними по вертикали и горизонтали.
Другие факторы, влияющие на эффективность руководящей деятельности, - технико-организационный уровень предприятия, обоснованность заданий, стабильность состава управленческих кадров, ясность перспективы развития.
Функционирование современных предприятий предъявляет высокие требования ко всем руководящим кадрам. Какие предпосылки и условия необходимо создать для достижения более высокой эффективности руководящей деятельности? С этим связан и вопрос о том, как руководители должны строить свою работу, чтобы успешно справляться с возложенными на них задачами. Повышение уровня руководства и эффективности работы каждого руководителя на предприятии, в учреждении и организации тесно связано с процессом дальнейшего формирования общества. Совершенствование методов руководства и менеджмент, расширение знаний в области управления путём подготовки соответствующих кадров, в том числе и по Президентской программе, означают поиск проблемных решений. Исходя из того, что наука управления должна в первую очередь создавать теоретические основы для эффективной практической деятельности, мы будем ориентироваться, прежде всего, на потребности будущих руководителей с учетом практической применимости результатов.
2. Рациональное решение и этапы его принятия
Развитие управленческой деятельности имеет не только прогрессивное, но и объективное регрессивное содержание и не зависит от знаний, умений и навыков руководителя до тех пор, пока он не овладеет закономерностями поведения своих подчиненных. Объективная потребность в усилении внимания к социальному управлению, связанная с его местом в структуре управленческой деятельности, зависит от сущности социального управления. Руководитель всегда имеет дело с проблемной ситуацией управления, которую требуется решить оптимально.
Слабой стороной решений является их субъективность, которая обусловлена, прежде всего, характером руководителя, в соответствии с чем решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными, а также компетентностью, опытом, образованием, от которых зависит уровень понимания ситуации и проблем.
Психологи считают, что необходимые для принятия решений трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т.п. приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и, по крайней мере, до 60 лет остаются довольно высокими. Но даже с учетом этого опасность субъективизма при принятии интуитивного и адаптационного решении не ослабевает. Она устраняется только при выработке и принятии рационального решения.
В основе рационального решения лежат следующие операции:
предварительная формулировка проблемы или задачи;
определение цели;
разработка оценочной системы;
сбор информации, ее обработка;
анализ и диагностика ситуации;
разработка прогноза развития ситуации;
разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
отбор основных вариантов управляющих воздействий;
экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;
коллективная экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;
принятие решения;
разработка плана действия;
декомпозиция принятого решения до уровня конкретных исполнителей с увязкой ресурсов и сроков;
контроль за реализацией решения;
анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий и при необходимости корректировка цели и задач.
Таким образом, в основе рационального решения лежит не наитие, или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент, и которые, предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение подготавливается и принимается в несколько этапов.
На первом этапе на основе анализа ситуации в целом определяется так называемое проблемное поле, в рамках которого с помощью изучения отдельных признаков, самих по себе ничего не объясняющих, выявляются и формулируются стоящие перед организацией проблемы.
Вторым этапом поиска рационального решения является анализ проблемы, поскольку анализ может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, к нему необходимо подходить разумно. Иногда нужно вовремя остановиться и прекратить дальнейшие исследования, не дающие ничего принципиально нового, но сопровождающиеся ростом затрат. В то же время в проблеме необходимо всегда разбираться до конца, ибо ее недопонимание гораздо опаснее, чем полное непонимание, так как влечет за собой активные действия (непонимание - только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.
Третий этап процесса выработки и решения проблем состоит в постановке конкретных задач и формулировке общих условий их решения, что позволяет выбрать наиболее эффективный и рациональный способ практических действий. Если необходимо коренным образом изменить имеющую место ситуацию, приходится разрабатывать новое решение, что требует, понятно, гораздо больше сил и средств.
Четвертый этап заключается в определении возможности и целесообразности решения возникших проблем. Для проблемы, решаемой в принципе, необходимо выяснить наличие готового решения, и если таковое имеется, уточнить, можно ли его непосредственно привести в действие или на основе дополнительной информации нужно уточнить те или иные его параметры. Когда готового решения нет, то важно определить, с какими затратами будет связана его подготовка и реализация, и не выгоднее было бы вообще от него отказаться.
Пятый этап работы над рациональным решением предполагает определение критериев отбора окончательного варианта. На практике он состоит из двух ступеней.
Сначала с помощью необходимых критериев, имеющих характер жестких ограничений, приемлемые варианты решений отделяются от неприемлемых. Обычно в основе такого рода критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, технические условия эксплуатации, требования законодательства.
Затем на основе желательных критериев происходит выбор лучшего варианта решения из тех, которые остались в наличии. Желательные критерии отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника); социальные (его защищенность, поддержка, безопасность). Но главными критериями в данном случае являются экономические.
На шестом этапе выработки и принятия рационального решения происходит формулировка его различных вариантов. На практике их суть сводится к устранению того, что не желательно, но существует, либо приобретение того, что желательно, но либо отсутствует, то есть либо к избавлению от источника неудовлетворенности существующим положением, либо к получению доступа к необходимым объектам. Второй подход сегодня считается более предпочтительным, поскольку избавление от нежелательного вовсе не означает приобретение желаемого. Кроме того, в объекте управления могут нарушиться какие-то неизвестные внутренние связи. Поэтому, положение не только не улучшится, но даже может ухудшаться. С точки зрения принципиального подхода к вариантности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.
Рассмотрим их подробнее.
Безальтернативное решение принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть только один выход, что обычно характерно для несложных стандартных ситуаций и проблем, называемых на управленческом языке закрытыми. Например, по достижению детьми шестилетнего возраста родители обязаны отправить их в школу.
Однако большинство проблем допускают больше одного решения, и наличие только одного варианта говорит о слабой проработке проблемы и возможности неоптимального подхода.
Поэтому более предпочтительным является так называемое бинарное решение, предполагающее два достаточно различающихся варианта действий, позволяющих сделать между ними выбор. Конечно, это лучше, чем один, но все же достаточной уверенности в том, что один из вариантов будет оптимальным, нет. Такая уверенность появляется при принятии многовариантного решения, предполагающего возможность выбора из достаточно большого числа способов действия.
Седьмой этап на пути принятия рационального решения состоит в выборе его окончательного варианта, который будет реализовываться на практике.
Если сразу не удается выбрать оптимальный вариант, принятие решения возможно на некоторое время отложить, так как может, например, измениться ситуация - стать более определенной или в корне иной, что или облегчит выбор, или потребует подготовки иного решения. Однако задержка с принятием решения иногда может только ухудшить ситуацию, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное решение, подлежащее впоследствии оптимизации.
Восьмой этап на пути принятия рационального решения заключается в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами. По скольку в организации все взаимосвязано, изменения в деятельности одного подразделения влекут положительные или отрицательные изменения в деятельности других подразделений. В этих условиях, ставя визу под проектом решения, заинтересованные лица сообща как бы дают письменные гарантии того, что соглашаются с его правильностью и дадут их исполнять.
На последнем, девятом, этапе происходит утверждение решения руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для реализации, и несет персональную ответственность за результаты.
Факторами, влияющими на процесс принятия решений, являются:
информация, ее объем об объекте действия, об исполнителях, условиях, в которых будет происходить действие;
мотивация, т.е. мотивы субъекта, принимающего решение, его интересы, установки и позиции;
черты характера субъекта, а в случае коллегиального решения - характер взаимоотношений в группе, принимающей решение;
технологические факторы, обусловленные соблюдением определенных принципов и правил, технологических процедур, использованием имеющегося арсенала методов принятия решений.
Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы менеджмента. Оперативные задачи должны решаться с применением простых, эвристических методов. К методам оптимизации относятся:
) прогнозирование,
) моделирование.
3. Реализация решений и деловое администрирование
Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений - один из основных и наиболее ответственных видов деятельности, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность работы.
Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана с различными аспектами управленческого труда. И хотя каждый из нас в течение дня принимает десятки решений (где пообедать? что купить? и т.д.), принятие управленческих решений существенно отличается от решений, принимаемых в повседневной частной жизни.
Принятие решений - постоянная и ответственная работа. Одним из показателей успешной деятельности является способность принимать правильные решения
Эффективность управленческого решения зависит не только от его оптимальности, но и от организации его исполнения или реализации. Необходимые условия для успешной реализации управленческих решений создаются еще в период его подготовки и принятия, в чем и заключается единство процесса решения проблемы.
На стадии реализации управленческого решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Реализация управленческих решений состоит из следующих этапов.
Доведение решения до исполнителя или организация выполнения решения. Этот этап играет особую роль в достижении эффективности управленческих решений. Доведение решения до исполнителей начинается с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подборки исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. Можно выделить основные причины невыполнения решений:
если решение было недостаточно четко сформулировано руководителем;
если решение было ясно и четко сформулировано, но исполнитель его плохо уяснил;
решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным руководителем. Исполнитель в данном случае может иметь свой, по его мнению, более эффективный вариант решения данной проблемы.
Контроль за ходом выполнения решения. В практике управления часто встречается случаи, когда решение в процессе своего движения до исполнителя по уровням управления постепенно искажается, неправильно интерпретируется и комментируется. На этапе доведения решения это выявить не всегда возможно. Поэтому важнейшая задача принявшего решение - следить за тем, как обеспечивается процесс истолкования решения. Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от задания, но и в своевременном принятии мер по ликвидации наметившегося отклонения, их предупреждению. В процессе контроля первоначальные цели могут модифицироваться, уточнятся и изменятся с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации решения.
Внесение, при необходимости, корректив цели и задач. Причинами существенных корректив управленческих решений в процессе их реализации могут быть: плохая организация выполнения решения; резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами; серьезные ошибки, допущенные в самом принятии решения и другие. В ходе реализации решения могут открыться новые, непредвиденные возможности, позволяющие значительно перекрыть запланированные результаты, что также требует внесения соответствующих корректив.
Подведение итогов выполнения решения завершает управленческий цикл разрешения управленческой проблемы. В то же время оно создает исходную базу для нового цикла управления. Итоги должны подводится в любом случае независимо от того, выполнено решение полностью и в срок, досрочно или недовыполнено. Это имеет и социальное, и управленческое значение, Исполнители должны знать, как они работали, каких результатов достигли.
Эффективность реализации принятого решения определяется согласованностью действий всех исполнителей и во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.
При принятии решения в условиях Алтайского края на различных уровнях управления (субъекта, муниципального образования) необходимо знание не только этапов принятия и принципов реализации решения, но и ряда объективных факторов, заметно влияющих на его эффективность, прежде всего - географического. Край представляет собой территорию, на которой расположены леса и степи, высокогорья и равнины. Территории многих районов значительно удалены от центра, железнодорожных и автомобильных магистралей. Кроме того, различна плотность населения, демографическая ситуация территорий и национальный состав, что способствует проявлению специфического менталитета жителей края, уклада жизни, традиций и обычаев. Если выполнение принятого решения в одной точке края может привести к достижению поставленной цели (например, в бийской группе районов), то в другой (к примеру, Кулундинской степи) - разочарованию. Следует учитывать аналогичные условия на уровне сельских поселений и городских округов.
Заключение
Деятельность любой организации состоит из двух неразделимых процессов: процесса управления, который заключается в реализации функций планирования, организации деятельности, мотивации, контроля, и управляемого процесса, который состоит из множества взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации.
Процесс управления - это деятельность руководителей и административного аппарата, состоящая в реализации функций управления организацией с целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса. Управляемый процесс - это совокупность функциональных процессов (производство, маркетинг, финансы, работа с персоналом, исследования и разработки), связанных с производством продукции или оказанием услуг организации.
Цель управления состоит в обеспечении максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса и достигается путем выработки и осуществления управляющих воздействий, которые представляют собой действия руководителей, направленные на изменение управляемых факторов внешней и внутренней среды организации.
Управляющие воздействия суть реализация управленческих решений, которые рассматриваются как выбор руководителем цели управления и выбор значений управляемых факторов, обеспечивающих достижение этой цели. К управляемым относятся такие факторы, значения которых руководитель может изменять по своему усмотрению. Они формируются из трех групп факторов, влияющих на эффективность операций: качество ресурсов, способы применения ресурсов и условия применения ресурсов организации.
Существуют различные основания для построения типологии управленческих решений. Так, по степени разработки выделяют запрограммированные и незапрограммированные решения. По степени обоснования управленческие решения можно разделить на интуитивные, логические (или основанные на суждениях) и рациональные. В зависимости от возможности реализации выделяют два типа решений - допустимые и недопустимые. И наконец, по степени достижения цели любое решение можно рассматривать как неразумное, удовлетворительное или оптимальное.
Процесс принятия управленческих решений находится под влиянием большого числа факторов, которые можно разделить на две большие группы: личностные (субъективные) и ситуационные (объективные) факторы. Личностные факторы условно разделяют на три уровня: психические процессы, психические состояния и психические свойства (общие и индивидуальные). В структуре индивидуальных свойств можно выделить два фактора, играющих специфическую роль именно в процессах принятия решений, - система предпочтений и уровень притязаний личности. К числу ситуационных относятся факторы внешней и внутренней среды организации, которые выступают в роли ограничений, переменных (параметров) или возмущающих воздействий, влияющих на принятие управленческих решений.
Подавляющее большинство управленческих решений принимается в условиях неопределенности, которая служит причиной риска в деятельности организаций. Неопределенность в процессе принятия решений понимается как наличие нескольких возможных исходов альтернатив и возникает в силу влияния неопределенных факторов, которые различаются по двум основным признакам. По источнику неопределенности можно выделить факторы личностной неопределенности и факторы неопределенности среды, включающей поведенческую и природную неопределенность. По природе неопределенности выделяют случайные и неслучайные факторы.
Список литературы
1. Брасс А. А. Основы менеджмента / А.А. Брасс. - Минск, 2000.-250 с.
Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин. - Москва: Финпресс, 2000. -1056 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. - Минск: Новое знание, 2004. - 336 с.
Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ НЛ Карданская. - Москва: Русская деловая литература, 1998.- 200 с.
Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. - Санкт-Петербург: ОЛБИС, 1997. -192 с.
Мескон А. Основы менеджмента: пер.с англ. / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - Москва: Дело, 1992. - с.702.
Смирнов Э.А. Управленческие решения / ЭА Управленческие решения. - Москва: ИНФРА М, 2001. - 264с.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения/ Р.А. Фатхутдинов. - Москва, 1997.- 200 с.
Цычичко В.Н. Руководителю - о принятии решений / В.Н. Цычичко. - Москва, 1996 - 356 с.
Вислогузов Ю.А., Удоденко А.А. Деловое администрирование в социальной сфере Алтайского края. Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2006.
Заказ работы
Наши специалисты помогут написать работу с обязательной проверкой на уникальность в системе «Антиплагиат»
Отправь заявку
с требованиями прямо сейчас, чтобы узнать стоимость и возможность написания.
Полнотекстовый поиск:
Главная > Реферат >Менеджмент
Московский социально-экономический институт
РЕФЕРАТ
По дисциплине менеджмент на тему “ 1.Рациональные и интуитивные решения. 2. Значение информации в менеджменте ”
Выполнила ученица 3его курса
13группа Чебакова Вера Сергеевна
Ижевск 2010
1. Введение…………………………………………………………………………
2. Глава I. Сущность рациональных и интуитивных решений…………………
1.1. Рациональные и интуитивные решения………………………………….
1.2. Этапы рационального решения проблем………………………………..
1.3. Эмоции и интуитивный рационализм Интеллекта………………………
3. Глава II. Значение и сущность информации в менеджменте…………………
2.1. Определение информации и ее типы……………………………………
2.2. Категории управленческой информации……………………………….
2.3. Источники информации………………………………………………….
2.4. Полезность информации…………………………………………………
4. Заключение…………………………………………………………………..
5. Список использованной литературы……………………………………….
Введение
Менеджмент - это наука об управлении организацией, которая действует в рыночной среде и ориентирована на достижение качества, эффективности и прибыльности.
Для того чтобы сформулировать и достичь целей организации необходимо управление. Управление- это процесс планирования, организации, мотивации и контроля. Согласно высказыванию Питера Ф.Друкера управление- это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Управление необходимо для координирования всех задач организации.
Управленческие решения, как бы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. А цель управления - это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решение является такое, которое реализуется практически - превращается в действие - результативно и эффективно.
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции, необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.
Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решения. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый человек в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни - тысячи и тысячи решений.
В современных условиях мирового социально-экономического развития, особенно важной областью стало информационное обеспечение процесса управления, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.
Перед управляющим органом обычно ставятся задачи получения информации, ее переработки, а также генерирования и передачи новой производной информации в виде управляющих воздействий. Такие воздействия осуществляются в оперативном и стратегических аспектах и основываются на ранее полученных данных, от достоверности и полноты которых во многом зависит успешное решение многих задач управления.
Нельзя не отметить, что любые принимаемые решения требуют обработки больших массивов информации; компетентность руководителя зависит не столько от прошлого опыта, сколько от владения достаточным количеством информации о быстро меняющейся ситуации и умения ею воспользоваться.
Это необходимо знать и понимать будущим руководителям. От этого зависит не только судьба конкретной личности или предприятия, но и, быть может, судьба России в целом, ее роль на международной арене. Для меня, как для будущего менеджера, “информационный потенциал” играет очень важную роль. Поскольку, наши дни диктуют острую необходимость уверенно чувствовать себя на ногах в обществе, где значение информации для всех сфер общественной жизни постоянно увеличивается. Не вызывает сомнения тот факт, что ключом к успеху в таком обществе будет являться умение четко ориентироваться в огромном океане информации и умение эффективно воспользоваться этой информацией.
Глава I . Сущность рациональных и интуитивных решений
1.1. Рациональные и интуитивные решения
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности.
Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что "в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения.
В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Решения, основанные
на суждениях - это выбор, обусловленный
знаниями или накопленным опытом. Человек
использует знание о том, что случалось
в сходных ситуациях ранее, чтобы
спрогнозировать результат альтернативных
вариантов выбора в существующей ситуации.
Опираясь на здравый смысл, он выбирает
альтернативу, которая принесла успех
в прошлом.
Суждение как основа
организационного решения полезно,
поскольку многие ситуации в организациях
имеют тенденцию к частому повторению.
В этом случае ранее принятое решение
может сработать снова не хуже, чем прежде
(это основное достоинство запрограммированных
решений). Поскольку решение на основе
суждения принимается в голове управляющего,
оно обладает таким значительным
достоинством, как быстрота и дешевизна
его принятия. Оно опирается на здравый
смысл, но истинный здравый смысл
встречается очень редко. Это тем более
верно, когда приходится иметь дело с
людьми, т.к. зачастую ситуация искажается
потребностями людей и другими факторами.
Но одного лишь суждения будет недостаточно
для принятия решения, когда ситуация
уникальна или очень сложна.
Суждение
невозможно соотнести с ситуацией,
которая в самом деле нова, поскольку у
руководителя отсутствует опыт, на
котором он мог бы основать логический
выбор. Сюда следует отнести любую
ситуацию, новую для организации, например,
изменение ассортимента производимых
изделий, разработку новой технологии
или опробование системы вознаграждений,
отличающейся от действующей.
Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.
Рациональные решения
принимаются исходя из строгой логики
процесса поиска решения, основываются
на использовании научных методов.
Главное
различие между решениями рациональным
и основанным на суждении заключается
в том, что первое не зависит от прошлого
опыта. Рациональное решение обосновывается
с помощью объективного аналитического
процесса.
1.2. Этапы рационального решения проблем
Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов.
1. ДИАГНОСТИКА
ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения
проблемы - определение или диагноз,
полный и правильный. Существуют два
способа рассмотрения проблемы. Согласно
одному, проблемой считается ситуация,
когда поставленные цели не достигнуты.
Т.е. вы узнаете о проблеме потому, что
не случается то, что должно было случиться.
К примеру мастер может установить, что
производительность его участка ниже
нормы. Это будет реактивное управление,
его необходимость очевидна.
Как
проблему можно рассматривать также
потенциальную возможность. Например,
активный поиск способов повышения
эффективности какого-то подразделения,
даже если дела идут хорошо, будет
упреждающим управлением. В этом случае
кое-что можно сделать либо для улучшения
хода дела, либо для извлечения выгоды
и представляющейся возможности.
Полностью определить проблему зачастую
трудно, поскольку все части организации
взаимосвязаны. Работа управляющего
маркетингом, например, влияет на работу
управляющего по сбыту, мастеров на
производстве, отдела исследований и
разработок и любого другого человека
в компании. В крупной организации могут
быть сотни таких взаимозависимостей.
Правильно определить проблему - значит
наполовину решить ее, но это трудно
применимо к организационным решениям.
В результат диагноз проблемы сам по
себе часто становится процедурой в
несколько шагов с принятием промежуточных
решений.
Первая фаза в
диагностировании сложной проблемы -
осознание и установление симптомов
затруднений или имеющихся возможностей.
Существуют некоторые общие симптомы
болезни организации - низкие прибыль,
сбыт, производительность и качество,
чрезмерные издержки, многочисленные
конфликты в организации и большая
текучесть кадров. Обычно несколько
симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные
издержки и низкая прибыль, к примеру,
часто неразлучны. Выявление симптомов
помогает определить проблему в общем
виде. Общий симптом типа низкой
рентабельности обусловлен многими
факторами. Поэтому, руководитель должен
глубоко проникнуть в суть для выявления
причин неэффективности организации.
Для выявления причин возникновения
проблемы необходимо собрать и
проанализировать требующуюся внутреннюю
и внешнюю (относительно организации)
информацию. Такую информацию можно
собирать на основе формальных методов,
используя, например, вне организации
анализ рынка, а внутри нее - компьютерный
анализ финансовых отчетов, интервьюирование,
приглашение консультантов по управлению
или опросы работников. Информацию можно
собирать и неформально, ведя беседы о
сложившейся ситуации и делая личные
наблюдения. Увеличение количества
информации не обязательно повышает
качество решения.
Информация бывает
релевантная и неуместная. Релевантная
информация- это данные, касающиеся
только конкретной проблемы, человека,
цели и периода времени. Поскольку
релевантная информация - основа решения,
необходимо добиваться ее максимальной
точности и соответствия проблеме. Если
работники считают, например, что
руководство склонно видеть причину
неприятностей в них, они сознательно
или бессознательно представят информацию,
более благоприятно освещающую их
позиции.
2. ФОРМУЛИРОВКА
ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ
РЕШЕНИЯ.
Когда руководитель диагностирует
проблему с целью принятия решения, он
должен отдавать себе отчет в том, что
именно можно с нею сделать. Многие
возможные решения проблем организации
не будут реалистичными, поскольку либо
у руководителя, либо у организации
недостаточно ресурсов для реализации
принятых реше ний. Кроме того, причиной
проблемы могут быть находящиеся вне
организации силы - такие, как законы,
которые руководитель не властен изменить.
Ограничение корректирующих действий
сужают возможности в принятии решений.
Руководитель должен
определить суть ограничений и только
потом выявлять альтернативы. Если этого
не сделать, как минимум, будет впустую
потеряна масса времени. Еще хуже, если
будет выбрано нереалистичное направление
действий. Естественно, это усугубит, а
не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависят от
ситуации и конкретных руководителей.
Некоторые общие ограничения - это
неадекватность средств, недостаточное
число работников, имеющих требуемую
квалификацию и опыт; неспособность
закупить ресурсы по приемлемым ценам;
потребность в технологии, исключительно
острая конкуренция; законы и этические
соображения. Существенным ограничителем
всех управленческих решений является
определяемое высшим руководящим звеном
сужение полномочий всех членов
организации. Т.е. менеджер может принимать
или осуществлять решение только в том
случае, если высшее руководство наделило
его эти правом.
Руководителю также
необходимо определить стандарты по
которым предстоит оценивать альтернативные
варианты выбора - критерии принятия
решений. Они выступают качестве
рекомендаций по оценке решений. Например,
принимая решение о покупке автомобиля,
можно ориентироваться на критерии
стоимости, экономичности, вместимости,
привлекательности и хороших характеристик
с точки зрения обслуживания.
Решение — это выбор альтернативы. Умение принимать управленческие решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Долгосрочные решения в жизни продумываем. В менеджменте принятие решений — систематизированный процесс. Причины этому — ответственность за принятие решений, последствия для всей компании.
Запрограммированное организационное решение — это результат реализации последовательности шагов и действий. Незапрограммированные решения возникают при невозможности заранее составить последовательность необходимых шагов. Например, как улучшить качество продукции, объем сбыта.
Компромиссы . Практически все управленческие решения имеют отрицательные последствия. Необходимо учитывать возможные последствия на все части организации как системы (системный подход). Руководитель должен понимать, что непринятые решения, «флюгерная» тактика имеют даже худший результат, чем принятие плохого решения.
Подходы к принятию решений:- трудно принимать хорошие решения;
- человек, принимающий решения, руководствуется в том числе и чувствами, иногда отсутствует логика в решениях.
- интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор сделан правильно. По мнению многих успешных руководителей, многие решения (до 80%) принимаются на основе интуиции;
- управленческие решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом в прошлом. Преимущества: быстрота и дешевизна принятия. Но боязнь новых сфер деятельности может сдерживать развитие компании;
- рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, не опираясь на прошлый опыт.
Этапы рационального управленческого решения
- Диагноз проблемы. Проблема — не только не решенный вопрос, но и возможность. Информация должна быть релевантной — относящейся к делу, уместной.
- Формулировка ограничений и критериев принятия управленческих решений. Ограничения — наличие ресурсов у руководителя и организации, чтобы решения были реалистичными. У менеджера должны быть полномочия для принятия данного решения. Критерии — это стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Критерии могут быть количественными и качественными. Пример — выбор (покупка) автомобиля.
- Определение альтернатив. Нужно учитывать время и стоимость процесса выбора.
- Оценка альтернатив. Метод средневзвешенной оценки — стоимость (прибыль) альтернативных проектов. Балльный метод. Учет рисков.
- Выбор альтернативы. Поиск оптимального (максимизирующего решения) труден, обычно выбирается удовлетворительное решение.
- Реализация и обратная связь. Согласование полученных результатов с ожидаемыми.
Факторы, влияющие на процесс принятия решений
- Личностные оценки руководителя. Субъективное мнение о приоритетных задачах, акцент, например, на экономические проблемы, а не на социальные.
- Риск и неопределенность. Факторы внешней среды. Возможности снижения неопределенности: получение дополнительной информации или действия в соответствии с накопленным опытом.
- Время. Успех не придет сразу.
- Стоимость информации. Затраты на информацию должны перекрываться доходами от ее использования и внедрения. Больше информации — не обязательно лучше.
- Взаимосвязь решений. Системный подход.
Методы принятия решений
Применяют такие процедуры, как научный метод , который состоит из следующих этапов:
- наблюдение — сбор и анализ информации;
- формулировка гипотезы (предположения). Матрица БКГ -размер компании /прибыль;
- верификация — подтверждение достоверности гипотезы.
- математическое ожидание (платежная матрица). Ожидаемое значение показателя;
- дерево решений;
- моделирование. Модель — это уменьшенная, упрощенная копия действительности. Необходимость моделирования обусловлена сложностью процессов, снижением рисков внедрения непосредственно в практику, возможностью прогнозов.
- физическая модель — увеличенное, уменьшенное отображение исследуемого объекта. Структура управления предприятием;
- аналоговая модель — заменяет исследуемый объект объектом-аналогом, который ведет себя как реальный объект. График зависимости удельных затрат от объема производства;
- математическая модель. Используются символы и обозначения для описания свойств объекта, формулы.
Методы прогнозирования рациональных управленческих решений
1. Неформальная информация. Слухи. Промышленный шпионаж.
2. Количественные методы:
Анализ временных рядов . Тренды.
Задача: Определить объем закупки гамбургеров в декабре, если за последние 5 лет спрос в декабре падал в среднем на 10% по сравнению с ноябрем, а объем продаж гамбургеров в ресторане за последние 5 лет в среднем рос на 20% в год.
Корреляционно-регрессионный анализ . Коэффициент корреляции.
3. Качественные методы:
- мнение жюри. «Мозговой штурм»;
- модель ожидания потребителей. На основе прогноза изменений спроса;
- метод экспертных оценок. . Результаты опроса экспертов возвращаются им для обсуждения 3-4 раза. Таким образом добиваются согласования экспертов.
Выбор, подкрепленный результатами объективного анализа. Рациональное решение в отличие от основанного на суждении не зависит от опыта, накопленного в прошлом. Тематики менеджмент в целом EN… … Справочник технического переводчика
1) продуманное, взвешенное решение, принятое на основе выбора, сравнения вариантов и учета многих факторов; 2) выгодное, целесообразное решение …
Рациональное решение задач - – нахождение решения проблемы с помощью логического, систематического рассуждения. Спорным, точнее, недостаточно учитываемым в таком подходе является то, что он исключает роль интуиции, бессознательного, ведь на самом деле многие решения, включая … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике
рациональное решение (действие) - продуманное, взвешенное решение, принятое на основе выбора, сравнения вариантов и учета многих факторов; выгодное целесообразное решение … Словарь экономических терминов
РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ЗАДАЧ - Нахождение решения проблемы с помощью логического, систематического рассуждения. Большинство когнитивных психологов сходятся в том, что оно исключает процедуры, основанные на слепом методе проб и ошибок или на искаженной логике, даже когда они… … Толковый словарь по психологии
РЕШЕНИЕ, действие продуманное, взвешенное решение, принятое на основе выбора, сравнения вариантов и учета многих факторов; выгодное целесообразное решение. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. 2 е… … Экономический словарь
- (см. РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ) … Энциклопедический словарь экономики и права
Рациональное невежество термин, часто используемый в экономике, иногда в теории публичного выбора, и, кроме того, в других дисциплинах, изучающих рациональность и выбор, включая философию (эпистемиологию) и теорию игр. Невежество в… … Википедия
В познании и познавательной деятельности людей выделяют рациональные и иррациональные элементы. Поэтому познание делят на рациональное, то есть осуществляющееся при помощи рациональных элементов, и иррациональное, которое осуществляется при… … Википедия
РЕШЕНИЕ, РАЦИОНАЛЬНОЕ - выбор, подкрепленный результатами объективного анализа. Р.р. в отличие от основанного на суждении не зависит от опыта, накопленного в прошлом … Большой экономический словарь
Книги
- Машиностроительное черчение и автоматизация выполнения чертежей. Учебник для СПО , Левицкий В.С.. Особенность книги заключается в том, что все основные разделы курса машиностроительного черчения поддерживаются прикладными программами ЭВМ. В соответствующих главах учебника даны исходные…
- Машиностроительное черчение и автоматизация выполнения чертежей 9-е изд., испр. и доп. Учебник для СПО , Владимир Сергеевич Левицкий. Особенность книги заключается в том, что все основные разделы курса машиностроительного черчения поддерживаются прикладными программами ЭВМ. В соответствующих главах учебника даны исходные… электронная книга
- Машиностроительное черчение и автоматизация выполнения чертежей 9-е изд., испр. и доп. Учебник для бакалавров , Владимир Сергеевич Левицкий. Особенность книги заключается в том, что все основные разделы курса машиностроительного черчения поддерживаются прикладными программами ЭВМ, в соответствующих главах учебника даны исходные…
Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов.
Рациональные решения
Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
Этапы рационального решения проблем:
Диагностика проблемы;
Формулировка ограничений и критериев принятия;
Определение альтернатив;
Оценка альтернатив;
Выбор альтернативы;
Реализация решения;
Обратная связь.
Они основаны на объективном анализе сложных проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий.
иррациональные решения.
Выбор такого рода включает все те же, что и у рационального выбора, составляющие, но в таком «сжатом» виде, что трассирование причинно-следственных связей становится невозможным в силу неопределенности результатов принимаемых решений.
В условиях неопределенности задача принятия решений сводится к сужению исходного множества альтернатив на основе информации, которой располагает ЛПР.
оптимальные – наилучшие Как и очень многие способности, способность делать выбор - это умение, развиваемое с опытом. Особенно оно важно для управляющего, для которого это часть каждодневной работы. Принятие решения оптимального - это выбор наилучшей альтернативы.
Задачи оргпроектирования. Исходная база оргпроектирования.
Стадии оргпроектирования
Организационное проектирование представляет собой разработку проектов новых или комплекс работ по совершенствованию деятельности существующих организаций (фирм, компаний, служб).
Необходимость организационного проектирования обусловлена следующими факторами:
1. Быстро меняющимися условиями 2. В сфере управления организациями уже нельзя использовать механистический подход 3. Проектирование новых организаций или совершенствование существующих должно опираться на научные методы организационного проектирования.
4. Проектирование новых организаций и совершенствование существующих должно осуществляться специалистами управления, специалиста-ми-консультантами с участием руководителей всех уровней управления этих организацией.
Основной целью проектирования является создание такой организации, которая достигает поставленных целей с максимальной эффективностью.
Организационное проектирование, как правило, приводит к пересмотру старой и формулированию новой миссии (глобальной цели) и стратегии организации. На этой основе проектируются новые или совершенствуются старые системы деятельности, финансирования, маркетинга, оказания консультационных услуг, кадровой работы, материально-технического, информационного обеспечения.
Этапы: стадии: компановка орг-ии, расчет численности аппарата упр-я, регламентация.
1. Разработка проекта новой организации.
2. Рационализация организационной, функциональной и других видов структур.
3. Рационализация технологии выполнения основных видов работ, со-вершенствование условий труда, использования рабочего времени.
4. Совершенствование информационного, кадрового, финансового, материально-технического и других видов обеспечения.
5. Совершенствование документационного обеспечения процессов управления, рационализация документооборота.
6. Комплексное оснащение рабочих мест сотрудников организации средствами механизации, автоматизации, вычислительной и организаци-онной техники.
7. Совершенствование технологии управления и других направлений.
Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем: 1) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения
которых реализация целей окажется неполной; 2) выявить и взаимоувязать
применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка; 3) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления
при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации. Новую организацию следует проектировать как единое целое, а не начинать с отдельных подразделений, лишь потом объединяя их и добавляя необходимые структурные элементы и подразделения.
Проектирование новой организации начинается с построения её "скелета" – организационной структуры, которая в значительной степени должна соответствовать системе целей этой организации.
Решающее влияние на проектирование и построение любой организации оказывает внешняя среда. Исследование этого влияния Б. Мильнер рекомендует проводить по следующим этапам
1. Выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания).
2. Выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.
3. Определение степени разнообразия элементов внешней среды (из-менения, определённость, обратная связь).
4. Проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.
5. Формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.
Этот процесс проектирования орг.структуры можно организовать по трем крупным стадиям:
формирование общей структурной схемы аппарата управления;
разработка состава основных подразделений и связей между ними;
регламентация организационной структуры.
Общая последовательность работ по переходу от целей организации к её структуре может иметь следующий вид: - сформулировать главную, глобальную цель, стратегическую концепцию и стратегию деятельности организации, подразделения, аппарата управления;- определить, как организация собирается достичь успеха, т.е. выбрать основные и специальные функции управления организацией;
Определить сильные и слабые стороны, опасности и возможности; - распределить цели, задачи, функции, права, полномочия и ответственность;
Определить все связи и взаимоотношения между подразделениями в процессе выполнения ими поставленных задач;
Определить соотношение централизации и децентрализации подразделений и органов управления;- - спроектировать организационную, информационную, социальную, экономическую и технологическую структуры;
Спроектировать процессы документирования и потоки информации;
провести организацию документооборота в целях наиболее полного и своевременного информационного обеспечения процесса функционирования подразделений, органов управления и управления ими;-
Сформировать в органах управления и подразделениях благоприятный социально-психологический климат.
Далее определяются важнейшие направления деятельности структурных подразделений организации по реализации выбранной стратегии. Определяются, какие виды деятельности должны выполняться линейными, функциональными и штабными подразделениями. Разрабатывается порядок создания временных структур для решения важных, но ограниченных во времени и в пространстве оперативных задач, порядок подчинения и переподчинения соответствующим органам управления.
- Молитвы от блуда Кому помолиться от блуда в семье
- Сила позитивного мышления — Пил Норман Винсент Пил норман сила позитивного мышления читать pdf
- Литературный вечер "жизнь и творчество марины ивановны цветаевой" Лит вечер посвященный цветаевой в библиотеке
- Страховые компании с отозванными лицензиями Ли лицензия у страховой