Бюджетиране в големи многостепенни компании. От какви функционални бюджети се нуждае фирмата Определяне на функционалното натоварване на бюджета на страната
Елементи на бюджета на паричния поток
Бюджетни позиции на приходите и разходите
Име |
1. Приходи от основна дейност |
1.1. Приходи от продажба на стоки |
1.2. Приходи от продажба на услуги |
1.3. Приходи от продажба на продукти |
2. Преки производствени разходи |
2.1. Преки материални разходи |
2.2. Заплати на основните производствени работници |
3. Режийни разходи |
3.1. Заплати на административно-управленския персонал |
3.2. Начисляване на заплати на администрацията |
3.3. Амортизация на дълготрайни активи от общия бизнес |
3.4. Представителни и пътни разходи |
4. Приходи от финансова дейност |
4.1. Положителни курсови и сумови разлики |
4.2. Лихви по депозити |
4.3. Лихви по издадени заеми |
5. Разходи за финансова дейност |
5.1. Отрицателни курсови и сумови разлики |
5.2. Плащане на касови услуги |
5.3. Лихви по получени заеми и заеми |
6. Приходи от други дейности |
6.1. Получени санкции и глоби |
7. Разходи за други дейности |
7.1. Платени санкции и глоби |
7.2. Плащания за щети |
Име |
1. Разписки |
1.1. Приходи от основна дейност |
1.1.1. Постъпления от продажба на стоки |
1.1.2. Постъпления от продажба на услуги |
1.1.3. Постъпления от продажба на продукти |
1.2. Приходи от финансова дейност |
1.2.1. Кредити и заеми |
1.2.1. Лихви по издадени заеми |
1.3. Приходи от други дейности |
1.3.1. Получени глоби и неустойки |
2. Плащания |
2.1. Плащания за основни дейности |
2.2.1. Сурови материали |
2.2.2. Заплата |
2.2.3. Начисления по ведомост |
2.2.4. Оборудване и нематериални активи |
2.2. Плащания за финансови дейности |
2.2.1. Погасяване на кредити и заеми |
2.2.2. Лихви по заеми и заеми |
2.3. Плащания за други дейности |
2.3.1. Плащане на неустойки и глоби |
2.3.2. Плащания за щети |
Функционалните бюджети ви позволяват да управлявате отделна област на дейност на организацията, чиито граници се определят от процесния модел на дейност. Процесите, които имат резултат, измерим във физическо или парично изражение, подлежат на бюджетиране. Функционалните бюджетни позиции трябва да съответстват на консолидирани бюджетни позиции за правилна консолидация на финансовите резултати.
Разпределение “Процеси - функционални бюджети”
Функционален бюджет | Процес |
Бюджети за изчисление | |
1. Бюджет за плащания към доставчици | |
2. Бюджет за разплащания с клиенти | |
3. Бюджет за заплати | |
4. Бюджет за данъчни изчисления | |
Бюджети за разходи в натура | |
1. Бюджет за продажби | A3 Промоция и продажби |
2. Бюджет за остатъци от готова продукция | |
3. Бюджет за готова продукция | |
4. Производствен бюджет | А4 производство |
5. Бюджет на обществените поръчки | A2.1 Възпроизвеждане на инструменти |
Бюджетирането се превръща в много популярна технология за управление в Русия: все повече и повече предприятия биха искали систематично да опишат своето финансово бъдеще. Основният инструмент за такова описание е бюджетът (по-точно бюджетите) на предприятието и целта на тази статия е да говори за нови подходи за създаване на бюджети, разработени от специалистите на Intalev. Като начало, нека дефинираме основното понятие, което ще използваме постоянно - „бюджет“:
Бюджет- това е план, съставен за следващия период във физическо и парично изражение и определящ нуждата на предприятието от ресурси, необходими за постигане на целите на предприятието през съответния период.
Нека въведем още едно важно определение:
Функционален бюджет– бюджет, който описва определен аспект от дейността на предприятието (функционална област).
Сега няма да навлизаме дълбоко в това какво е „област на дейност“, тъй като идентифицирането на функционални области е отделно изкуство за управление. За да решим проблемите си, нека просто заявим, че всяка компания има тези области и са необходими функционални бюджети, за да ги управляват. Също така отбелязваме, че според методологията на Инталев, изграждането на функционални бюджети е същността на работата по създаване на бюджетен модел на компанията.
От практическа гледна точка е важно да се реши на какъв принцип ще бъде създадена бюджетната система в конкретно предприятие. Повечето подходи, описани в учебниците и използвани на практика от много руски предприятия, са разнородни, т.е. бюджетите се разпределят въз основа на най-„ярките“ функционални области: продажби, покупки, производство - но не носят изчерпателно описание на компанията. В резултат много поделения, най-често сервизни и инфраструктурни, остават без лостове за управление на финансовата съставка на дейността си.
Ето типичен пример за „пачуърк“ бюджетна схема:
Изглежда, че горната диаграма отразява всичко необходимо за управление: тук има бюджети за „задаване“, от които се правят всички по-нататъшни изчисления (бюджет за продажби), и основни производствени бюджети и дори консолидирани BDR, BDDS и баланс. Всъщност в първите дни на популяризирането на бюджетирането в Русия подобна схема беше повече от достатъчна. Предимствата на такава структура бяха видимостта на акцента във финансовото управление.
Но също така е очевидно, че тази схема има някои недостатъци:
- няма ясно разделение на бюджетите по вид показатели: естествени и разходи, в резултат на което например не е очевидно как разходите под формата на суровини и материали, отписани за производство, се прехвърлят към разходите при продажба на продукти ;
- балансите са лошо записани, както на материални запаси, така и на парични средства, поради което например BDDS се появява „от нищото“;
- няма информация за формиране на нетекущи активи и пасиви на дружеството;
- функционални и крайни, консолидирани бюджети се смесват, без да се описва алгоритъмът, тъй като частните бюджети на различни функционални услуги формират крайните бюджети на цялото предприятие.
Тази схема се съсредоточава върху управлението на текущите активи на предприятието, като забравя за сложните производствени процеси, разпределени във времето, движението на капитали и пасиви и формирането на дългосрочна собственост. Можем да кажем, че би било подходящо за малка компания с доста проста технология на работа, работеща за собствена сметка и не извършваща активна финансова и инвестиционна дейност.
Следващата стъпка в развитието на методологията за бюджетиране беше разработването на цялостен бюджетен модел, базиран на принципа, който условно може да се нарече „от отчета за печалбите и загубите (P&L)“. Същността му е, че:
Всички функционални бюджети са разделени на 3 категории: „BDR“, описващ формирането на приходи и разходи, „BDDS“, отразяващ постъпленията и плащанията на средства, и „Разходи в натура“, характеризиращи движението и салдата на дълготрайни активи, стоки , материали, материални запаси и др.
Списъкът с бюджети от типа “BDR” е създаден по такъв начин, че сумираните данни за всички бюджети от типа “BDR”: дава крайния финансов резултат на компанията: печалба или загуба. Например Бюджет на приходите от продажби – Бюджет на разходите за основни дейности – Бюджет на други разходи + Бюджет на други приходи = Печалба.
Симетрично, сумата от всички бюджети от типа „BDDS” дава баланса на средствата в края на разглеждания период, а сумата от бюджетите с естествени разходи дава баланса на имуществото на дружеството от всички видове.
По-долу е даден пример за бюджети, съставени „от оперативния бюджет“. Трите сиви вертикални полета представляват видовете бюджети: BDR, BDDS или Natural-cost, всяка блокова диаграма е отделен функционален бюджет, пунктираните линии показват междинната консолидация на бюджетите, а стрелките показват последователността на формиране на бюджета и тяхното влияние един върху друг. Окончателните данни, изчислени и за трите полета, формират управленския баланс на компанията.
Дълго време този подход за създаване на бюджети може да се нарече оптимален, тъй като, от една страна, той създава систематична и прозрачна картина на финансовите и икономически дейности на предприятието, а от друга, той е прост и разбираем както при настройване на бюджетирането и при работа с внедрената система.
Може дори да се твърди, че за малко или средно предприятие бюджетният модел „от оперативно управление“ е златната среда между сложност и простота. За повече от седем години практика на бюджетиране консултантите на Intalev успешно приложиха описания подход в няколко десетки предприятия в Русия и ОНД, а резултатът говори сам за себе си - разработените бюджетни системи дадоха на мениджърите на тези компании гъвкав и ефективен бизнес инструмент за управление.
Но, както всяка методология, подходът „от контролния център“ естествено има своите ограничения. Накратко, той не отразява напълно процеса на балансиране на показателите на едни бюджети с показателите на други. Ето няколко примера:
Няма изрични сметки за вземания или задължения. Разбира се, има данни за дългове, но те се изчисляват като разлики между съответните бюджети на БДР и БДС (начислени приходи, но все още неполучени под формата на „реални“ пари, или направени разходи, но все още неплатени ), но формално дълговите бюджети, ако има такива, бих искал да го подчертая, няма къде да се скрият.
Няма бюджети за капиталови потоци, въпреки че промените в съотношението на собствения и заемния капитал могат да бъдат проследени с помощта на бюджетите за плащания и постъпления за финансови дейности (набиране и погасяване на заеми, вноски в уставния капитал). Същото важи и за финансовите инвестиции на самата компания.
Процедурата за изчисляване на ДДС е двусмислена. Остават отворени въпросите: на каква цена да се отразяват закупените материални запаси в естествените бюджети - със или без ДДС и как изчисленията на ДДС ще се отразят на другите данъчни бюджети.
Алгоритъмът за използване на печалбата не е описан.
Практиката на Инталев показва, че всички тези въпроси, макар и важни, не са причина за отделянето на отделни бюджети за малкия и среден бизнес. Като допълнение към бюджетния модел могат да се направят всички необходими изчисления, както и да се генерират съответни управленски отчети за всички показатели. Например картите за сетълменти с контрагенти ще предоставят информация за състоянието на вземанията и задълженията.
Според нас изграждането на такива бюджети като независими обекти на управление само би претоварило и направило системата за бюджетиране неефективна за повечето предприятия. Такива бюджети просто няма да имат „собственици“, т.е. истински отговорни хора.
Но за много големи компании - нека ги наречем "мега-компании" - ситуацията с "балансиращите" бюджети е малко по-различна. За какви компании говорим? На първо място, това са финансово-промишлени групи, естествени монополи, най-големите компании в нефтената, газовата, металургичната и енергийната промишленост. Опростявайки донякъде ситуацията, ще посочим формален критерий: компании с повече от 10 000 служители и сложна йерархична структура (например областни клонове -> регионални отдели -> централен офис).
Опитът на консултантите на Intalev в създаването на бюджетиране за мегакомпании разкри, че в бизнеси от такъв мащаб показателите, които са само спомагателни данни, за по-малките предприятия са отделни и специфични обекти на управление. Често за работа с числа, които балансират само движението на, да кажем, „основни“ бюджети, се създават отделни служби и отдели с многоброен персонал. И тази практика е оправдана.
За да се реши проблемът с включването на балансиращи показатели в бюджетната система, моделът „от оперативния бюджет“ беше значително модернизиран, като в крайна сметка се превърна в модел „от баланса“.
Идеята на балансовия модел на бюджетите е, че движението във всеки бюджет, било то натурална стойност, BDR и BDDS, е аналог на оборота в дебита или кредита на счетоводните сметки, въз основа на който се съставя балансът (всичко това важи и за управленските балансови сметки). Например бюджетът на разходите за основните дейности е същият като дебитния оборот в сметката „Финансов резултат“, а бюджетът на паричните плащания е кредитният оборот в сметките „Разплащателна сметка“ и „Пари в брой“.
От това можем да направим два важни извода:
Движение на който и да е от бюджетите засяга, подобно на счетоводен запис, някакъв втори бюджет (или по-точно, както в случай на сложен запис, който може да засегне няколко сметки наведнъж, операция върху един бюджет може да засегне няколко бюджета едновременно).
Ако е необходимо да се създаде наистина изчерпателен (дори може да се каже „общ“) бюджетен модел, тогава той трябва да бъде изграден на принципа на двойното въвеждане.
Например, много предприятия поддържат бюджет за продажби. От гледна точка на двойно въвеждане всяка цифра, въведена в този бюджет, трябва да бъде отразена в бюджета за вземания (вземания са увеличени). Бюджетът на разходите за труд също е много разпространен. Данните от този бюджет ще бъдат включени и в Бюджета за разчети с персонала (задлъжнялостта на компанията към служителите е нараснала).
Ето няколко примера, при които принципът на двойното въвеждане ще играе ключова роля в управленските изчисления:
- Да приемем, че една компания е взела заем за 500 000 долара. От гледна точка на текущото управление можете лесно да се справите с „класическата“ бюджетна схема: сумата на средствата по текущата сметка (Бюджет на приходите от финансови дейности) и планираните разходи за обслужване на дълга (Бюджет на разходите за финансови дейности) са се увеличили. Но няма информация за цялостно управление на корпоративните финанси: всъщност тази операция сериозно засегна съотношението на собствения и дълговия капитал - компанията, докато увеличаваше текущата си ликвидност, влоши показателя си за финансова стабилност. Бюджетът на капиталовия поток ще помогне да се проследи тази точка, да се балансира правилно балансът и да се изчислят аналитичните коефициенти.
- При планиране на функционални бюджети, които не са свързани с ясен алгоритъм, може да има несъответствие на данните между тях. Например, ако мениджърът по покупките само основно разбира, че обемът на неговите покупки е свързан с бюджета на производствените нужди, тогава неговите конкретни планирани цифри може да не съвпадат с мнението на производствените мениджъри. Съгласно принципа на двойното въвеждане изчислението е еднозначно. Нека си представим поредица от операции, свързващи производствената програма и плана за доставки чрез функционални бюджети:
Функционален бюджет |
Сметка за управление на баланса |
Количество |
|
Бюджет за материални баланси в началото на периода |
Суровини и материали (първоначален баланс) |
||
Бюджет за производствени нужди |
Основно производство (дебитен оборот за периода) = Суровини (кредитен оборот за периода) |
||
Бюджет за материални баланси в края на периода |
Суровини и материали (крайно салдо) |
20 – което не бива да се случва! |
|
Бюджет за закупуване на материали |
Сурови материали |
Най-малко 20 |
От това изчисление веднага става ясно, че производствената програма трябва да генерира покупки в количество не по-малко от 20 единици суровини.
По този начин задачата на директора по бюджетиране при изграждане на модел, базиран на принципа на двойното въвеждане, е да сравни всеки от създадените бюджети с друг, балансиращ бюджет. Визуално тази конструкция може да се извърши в два формата:
Таблица, в която редовете и колоните показват елементите на управленския баланс, а данните в редовете отразяват дебитния оборот, а колоните отразяват кредитния оборот. В допълнение към чисто балансовите позиции, таблицата съдържа позициите „Приходи“ и „Разходи“, които не са включени в баланса, но са необходими за изчисляване на резултатите за него. В пресечната точка на съответните редове и колони възникват функционални бюджети.
Балансови позиции |
Кредит |
Сурови материали |
Вземания |
Пари в брой |
Задължения |
||
Дебит |
|||||||
Бюджет за суровини и материали |
|||||||
Дълготрайни активи и капиталови инвестиции |
Бюджет за плащане за инвестиционни дейности |
||||||
Сурови материали |
|||||||
Вземания |
Бюджет на приходите от инвестиционни дейности |
||||||
Пари в брой |
Бюджет на паричните постъпления |
||||||
Задължения |
Бюджет за плащания по основни дейности |
Таблица, в която функционалните бюджети са показани в редове и колони, а в пресечната точка са посочени сдвоени връзки между бюджетите на ниво транзакция: дебитният оборот на един бюджет се изразява в кредитния оборот на другия и обратно.
Функционални бюджети на компанията |
Бюджет за продажби |
Бюджет за закупуване на суровини и материали |
Бюджет за покупки на дълготрайни активи и нематериални активи |
Бюджет на производствените нужди от суровини и материали |
Бюджет за производствените разходи |
Бюджет за търговски разходи |
Бюджет на административните разходи |
Бюджет на приходите по основни дейности |
Бюджет на плащанията за основните дейности |
Бюджет на плащанията за финансови дейности |
Бюджет на плащанията за инвестиционни дейности |
Бюджет за разплащания с купувачи |
Бюджет за сетълменти с лични сметки |
Бюджет за капиталов трафик |
||
Бюджет за продажби |
||||||||||||||||
Бюджет за закупуване на суровини и материали |
||||||||||||||||
Бюджет за покупки на дълготрайни активи и нематериални активи |
||||||||||||||||
Бюджет на производствените нужди от суровини и материали |
||||||||||||||||
Бюджет за производствените разходи |
||||||||||||||||
Бюджет за търговски разходи |
||||||||||||||||
Бюджет на административните разходи |
||||||||||||||||
Бюджет на приходите по основни дейности |
||||||||||||||||
Бюджет на приходите от финансови дейности |
||||||||||||||||
Бюджет на плащанията за основните дейности |
||||||||||||||||
Бюджет на плащанията за финансови дейности |
||||||||||||||||
Бюджет на плащанията за инвестиционни дейности |
||||||||||||||||
Бюджет за разплащания с купувачи |
||||||||||||||||
Бюджет за разплащания с доставчици |
||||||||||||||||
Бюджет за разплащане с персонал |
||||||||||||||||
Капиталов бюджет |
Най-логично е да използвате и двата формата последователно: първият - за първоначално създаване на списък с бюджети, като се започне от структурата на управленския баланс, а вторият - за проверка на създадения списък с бюджети за коректност и пълнота.
В резултат на структурирането на бюджетите на балансова основа мениджърите на мегакомпаниите получават инструмент за управление в съответствие с профила на дейността си: отдели, контролиращи производствените дейности - Бюджет на производствените разходи, финансови услуги - Бюджет на финансовите инвестиции, отдели на корпоративно управление - Бюджет на капиталовия поток и др. Сложните бизнес дейности стават прозрачни и много по-управляеми, а процедурата за изготвяне на най-важния окончателен отчет - Управленския баланс - е съвсем проста и недвусмислена: балансите, натрупани до края на периода за функционални бюджети, ще формират съответния баланс елементи от листа:
Функционален бюджет |
Тип остатък |
Управленски баланс |
Бюджет за производствени нужди от суровини и материали |
Дебит |
Основно производство (актив) |
Бюджет за закупуване на суровини и материали |
Дебит |
Материални запаси от суровини и материали (актив) |
Бюджет на задълженията |
Кредит |
Задължения (задължения) |
Бюджет на приходите за основни дейности |
Кредит |
Печалба от основна дейност (Пасиви) |
Всичко казано за елементите на управленския баланс се отнася и за задбалансовите сметки, въз основа на които по-специално се изгражда системата за финансиране. Логиката на финансиране може да изглежда така: подразделенията (центрове за финансова отговорност) на компанията имат право да формират средства като определен процент (например 10%) от средствата, получени от това подразделение, и да използват тези средства по свое усмотрение. По този начин оборотът по бюджета на паричните постъпления (да кажем $100 000) автоматично се свързва със задбалансовата сметка „Фонд“ и в съответствие с установените стандарти попълва фонда на съответното подразделение (в описания пример - с $10 000 ), без да засяга основния баланс на дружеството. Също така, чрез връзката на оборота и салдата, преразходът на фонда се приспада от разрешените разходи за следващия период и спестяванията се добавят към следващия период.
Обобщете. Трябва да се отбележи, че балансовият модел на бюджетите и неговите вътрешни връзки са малко по-сложни от „класическата“ схема на бюджетиране (като, вероятно, всяка по-напреднала система в сравнение с историческите си предшественици - вижте епиграфа). Но носи и сериозни предимства, които описахме и са необходими за ефективното управление на сложни бизнес дейности, особено в големите компании. И задачата на специалистите от тези компании, както и на консултантите, е компетентно и гъвкаво да конфигурират тази система в съответствие с нуждите на конкретно предприятие.
Оперативният бюджет е бюджетът на отделен център за финансова отговорност (FRC).Целта на изготвянето на оперативен бюджет е да се планират и записват резултатите от бизнес операциите, извършвани от съответния централен федерален окръг. По същество оперативният бюджет е инструмент за делегиране на правомощията и отговорностите на всеки централен финансов район според възложените му финансови показатели.
За всеки централен федерален окръг се изготвя един (и само един!) оперативен бюджет.Общият брой на оперативните бюджети в едно предприятие е равен на броя на формираните в него централни финансови райони. Така че в това количествено отношение, съответно, вече се вижда възможността за установяване на връзка между финансовата и бюджетната структура.
За различните центрове за финансова отговорност, които се занимават със сходна дейност, съдържанието и съответно имената на статиите и техните групи от оперативни бюджети могат да бъдат еднакви.
Примерможе да бъде Оперативни бюджети за центъра на приходите и разходите.
1. Бюджет на приходен център "Бизнес А"
1.1. Продажба на основни продукти.
1.2. Завършени продукти.
2. Бюджет на приходен център "Бизнес Б".
2.1.1. Продажба на основни продукти.
2.1.2. Услуги.
3. Бюджет на разходен център “Търговия”.
3.1. Бизнес разходи.
3.1.2. Възнаграждения на мениджъри продажби.
3.1.3. Комисионни за продажби.
3.1.4. тарифа.
4. Бюджет на разходен център “Маркетинг”.
4.1. Бизнес разходи.
4.1.6.1 Интернет промоция.
Функционални бюджети
Икономическата дейност на предприятието може да бъде представена като набор от определени функции.Като цяло списъкът с тези функции може да бъде представен, както следва:
продажби;
Доставяне;
производство;
Съхранение;
транспорт;
Администрация (управление)
Финансови дейности;
Инвестиционна дейност.
Оперативни бюджетни пера, групирани по функционална принадлежност, формират функционални бюджети. Целта на компилирането функционални бюджетие да се определят потребностите от ресурси за различни области от дейността на предприятието.
Всеки функционален бюджет се съставя за предприятието като цяло. И така, системата от функционални бюджети на предприятието формира неговата бюджетна структура. По този начин, Структура на бюджета - Това е система от функционални бюджети на предприятието, в съответствие с които се извършва последователно планиране и отчитане на резултатите от неговата икономическа дейност.
От гледна точка на това определение схемата за съставяне на основния бюджет със сигурност отразява бюджетната структура, тъй като неговите блокове не са нищо повече от функционални бюджети.
По-подробен списък на функционалните бюджети, според горепосочените функции на предприятието, може да се разгледа, както е показано в табл. 5.6.
В табл 3.6 изброява функционалните бюджети на най-високо ниво. Всеки от тези бюджети обаче може да бъде детайлизиран в съответствие с нуждите на конкретно предприятие. Например, ако има смисъл едно предприятие да контролира не само общите производствени разходи, но и техните отделни компоненти, тогава Бюджет за преките производствени разходиможе от своя страна да включва Бюджет на разходите за материали, бюджет на разходите за енергия, бюджет за амортизацияи т.н.
Таблица 5.6
Пример за списък с функционални бюджети
Име на бюджета |
||||
бюджет за продажби |
||||
Бюджет за продажби на собствени продукти |
||||
Бюджет за продажби на закупени стоки |
||||
Бюджет за продажби на ДМА 03 |
||||
Бюджет за продажби за други дейности |
||||
Бюджет за остатъци от готова продукция (FP) в началото на периода |
||||
Бюджет за остатъци от готова продукция (FP) в края на периода |
||||
производствен бюджет |
||||
Салда на бюджета за текуща работа (WIP) в началото на периода |
||||
Салда на бюджета за текуща работа (WIP) в края на периода |
||||
Бюджет на нуждите от суровини, материали, инструменти и др. |
||||
Бюджет на остатъците от суровини, материали, инструменти и други в началото на периода |
||||
Бюджет за остатъци от суровини, материали, инструменти и други в края на периода |
||||
бюджет за обществени поръчки |
||||
Бюджет за закупуване на суровини, материали, инструменти и др. |
||||
Бюджет за закупуване на стоки |
||||
бюджет за обществени поръчки |
||||
Бюджет на стоковите салда в началото на периода |
||||
Бюджет на стоковите салда в края на периода |
||||
Бюджет на приходите за основни дейности |
||||
Бюджет на преките разходи за основните дейности |
||||
Бюджет за преките производствени разходи |
||||
Бюджет за преки бизнес разходи |
||||
Режийни разходи за основни дейности |
||||
Бюджет за режийни разходи за производство |
||||
Бюджет за режийни разходи за бизнеса |
||||
Административен бюджет |
||||
Бюджет на приходите от финансови дейности |
||||
Бюджет на разходите за финансови дейности |
||||
Бюджет на приходите от инвестиционни дейности |
||||
Бюджет за приходи от други дейности |
||||
Бюджет за разходи за други дейности |
||||
Обозначения за тип бюджет:
ДВ - приходи - разходи; RGK - паричен поток; NV - natural - себестойност.
Ако е необходимо, можете да продължите да разбивате още едно ниво, когато бюджет на материалните разходиподробно на бюджет за суровини(включително основните видове се разглеждат отделно), Бюджет на материалите. Бюджет за компоненти (отново подчертаване на основните видове и (или) доставчици) и др.
Въз основа на бюджетните показатели се формира и крайният финансов резултат: печалба / загуба или нетен паричен поток (паричен баланс). Предприятието също може да създава допълнителни бюджети- не за изчисляване на финансовия резултат, а за контрол на функционални области в определени раздели. Например, ако трябва да управлявате разходите за заплати в цялото си предприятие, Бюджет за заплати и заплати, койтоПрепоръчително е да се разглежда отделно, в контекста на производствените, търговските и други разходи. Във всяка ситуация обаче трябва да се вземе предвид връзката между оперативния и функционалния бюджет, за търговията те са представени схематично на фиг. 5.1.
Ориз. 5.1. Връзка между оперативни и функционални бюджети
Нека характеризираме консолидираните (окончателни) бюджети на предприятието. Всеки функционален бюджет попада в един от трите вида бюджети.
1. Натурална – себестойност (Бюджет на стоки, материални запаси и ДМА).
2. Бюджет на приходите и разходите (БПР).
3. Бюджет на паричния поток (CFB).
Според тази класификация функционалните бюджети се консолидират в цялото предприятие и формират съответните окончателни бюджети. По този начин бюджетът за пряко производство, бюджетът за режийни разходи, бюджетът за разходите за продажба и т.н. се групират и заедно формират окончателния бюджет на приходите и разходите (BDR),Бюджет за приходи за основни дейности, Бюджет за плащания за преки производствени разходи, Бюджет за плащания за режийни разходи, Бюджет за плащания за търговски дейности и др. - окончателен бюджет на паричните потоци (CFB).
Много бизнес операции засягат и трите крайни бюджета. По този начин продажбите на продукти ще бъдат отразени в бюджета на стоките, материалните запаси и нетекущите активи като доставки на готова продукция и съответно основно в бюджета на приходите и разходите - като начисляване на приходи от продажби и когато купувачът плаща за този продукт в бюджета на паричния поток (CBDS) - като парични постъпления от продажби. Следователно функционалният бюджет на продажбите се съставя в контекста на движението на стоките, приходите и паричния поток и съответно участва във формирането на всички окончателни бюджети (фиг. 5.2).
Ориз. 5.2 Връзка между функционалния бюджет за продажби и крайните бюджети
По този начин окончателните бюджети са необходими не само за планиране на финансовите резултати, но и за проследяване на „отдалечените“ и „страничните“ ефекти от промени в определени аспекти в стратегията и тактиката на предприятието, както и за разумни корекции на бюджета като дупка. Нека ги разгледаме по-отблизо.
Бюджет на приходите и разходите (IBB)отразява формирането на икономическите резултати на предприятието. Целта на изготвянето му е да управлява икономическите резултати на предприятието, тоест неговата печалба и рентабилност.В този случай под икономически резултати разбираме резултата от производствената и финансовата дейност на предприятието, отразяващ промяната в стойността на имуществото на предприятието. Той показва:
Доход на предприятието - в общ обем и (или) детайлизиран по един или друг критерий (CFD, източник на получаване и др.);
Разходите на предприятието в общ обем и (или) детайлизирани по един или друг критерий (CFD, посока на разходите, разходна позиция и др.);
Разликата (т.е. печалба или загуба) между приходите и разходите за определен период.
Въз основа на тези данни, използвайки определени инструменти за анализ (предимно факторен анализ на печалбата), можете:
Разработете планиран обем и определете значението на всеки източник на доходи в общия обем както на приходите, така и на печалбата. Такава информация е необходима за разработване на маркетинговата политика на компанията, нейната производствена програма и др.;
Идентифицирайте разходни позиции, върху които има смисъл да се влияе, за да се подобрят финансовите резултати (идентифицирайте разходни позиции, които имат резерви за спестяване).
Форматът на бюджета на приходите и разходите (последователност и групиране на елементи) трябва да съответства на формата, приет в предприятието отчет за доходите (отчет за всеобхватния доход), тъй като това съответствие ще ви позволи качествено да планирате и вземете предвид целия процес на формиране на финансовите резултати на предприятието (Таблица 5.7). За да се осигури сравнимост, е удобно да се използва един и същ формат. Резултатите, получени по план или всъщност, не трябва да бъдат прегрупирани, изброени или коригирани.
Таблица Б. 7
Схема за генериране на финансови резултати
почивен ден индекс |
корекция |
резултат |
|
Действие ("-" - изваждане, "+" - събиране) |
Име на индикатора |
||
Приходи от основна дейност |
Преки производствени разходи |
маргинален |
|
Преки бизнес разходи |
|||
маргинален |
Бизнес режийни |
Принос към разходите |
|
Принос за покритие |
Режийни разходи на предприятието |
Печалба от основните дейности |
|
печалба от основен дейности |
Приходи от финансови дейности |
Печалба преди данъци |
|
Разходи за финансова дейност |
|||
Други доходи |
|||
други разходи |
|||
Печалба преди данъци |
Чиста печалба |
||
Чиста печалба |
Вноски във фондовете на предприятието |
Неразпределени |
|
дивиденти |
Въз основа на единния формат може да се твърди, че BDT - точно както в отчета за приходите и разходите - включва последователни, поетапни изваждания от брутните финансови резултати (приходи, марж на вноски и т.н.) на съответните разходни позиции. Така че въз основа на резултатите от такова приспадане на разходите на всяка стъпка се формират финансови резултати, „почистени“ от определена част от разходите. И ако на първия етап пределният доход се формира като разлика между общия доход и разходите, то на последния етап получаваме чиста печалба.
В някои случаи е препоръчително да се въведат допълнителни редове „Финансов резултат от финансови дейности“ и „Финансов резултат от други стопански операции“, което ще подобри управлението на техните финансови резултати.
Бюджет на паричния поток (CFB)отразява движението на парични средства (парични потоци) по всички видове банкови сметки, касови апарати и други места, където се съхраняват средствата на компанията.
Въз основа на тяхната посока паричните потоци се разделят на два вида:
Постъпления към предприятието (парични постъпления към предприятието);
Плащания от предприятието (фирмени плащания).
Разликата между входящите парични потоци (постъпления) и изходящите (плащания) определя нетния паричен поток на предприятието, който може да бъде или положителен, когато предприятието натрупва временно свободни парични средства, или отрицателен, когато паричните плащания надвишават приходите. Има съответствие между приходите и приходите, както и между плащанията и разходите. Формирането на повечето приходи и разходи е свързано с получаването и плащането на средства. Нивото на детайлност на статиите в BDDS и BDR трябва да бъде еднакво. Пример за съответствието на членове BDDS и BDR е представен в табл. 5.8.
Таблица 5.8
Съответствие на членове БДС и БДР
Това съответствие провокира знак за равенство между печалбата и нетния паричен поток. Дори и начинаещ предприемач обаче осъзнава, че между тях има доста значителни разлики. Основните причини, които причиняват разлики между приходите и приходите или между разходите и плащанията, са:
1) разлики във времето. Приходите могат да изостават от приходите във времето или да ги изпреварват, в някои случаи те могат да съвпадат. Същото се случва и с плащанията. Те могат да се извършват синхронно с разходите, могат да ги изпреварват или да изостават значително - понякога доста значително;
2) разлики в сумите. Има постъпления, които не са приход и обратното. Едно предприятие може да получава приходи и да няма приходи, съответстващи на тези доходи. По отношение на разходите/плащанията има пълна аналогия: предприятието може да прави разходи, които не изискват плащания, и да извършва плащания, които от счетоводна гледна точка не са разходи.
Нека разгледаме всяко несъответствие по-подробно.
Разликите в линиите по отношение на доходите са както следва (Таблица 5.9).
Таблица 5.9
Несъответствие в редовете по отношение на приходите и приходите
Чрез определяне на връзките между BDT, BGRK и баланса може да се посочи, че авансовите постъпления формират задълженията на предприятието, а търговският (стоков) кредит, предоставен на клиентите, формира вземанията.
Разликата в редовете по отношение на разходите и плащанията изглежда така (Таблица 5.10):
Таблица 5.10
Срок на плащане във връзка с разходите
В баланса авансовите плащания се представят като вземания, а търговският кредит, получен от доставчици, се представя като задължения.
Разногласията в сумите по отношение на доходите не са толкова разнообразни: приходите от основна дейност не могат да бъдат по-големи от доходите. Те могат да бъдат само по-малки поради загуби, свързани с „несправедливи“ вземания. Следователно в тези предприятия, където продуктите (работата, услугите) се продават изключително за пари, приходите съвпадат с приходите както по време, така и по обем.В предприятията, които получават плащане за продукти (работи, услуги) предварително, обемът на приходите и приходите съвпадат, но приходите се генерират по-рано. В същите предприятия продажба на продуктиосновно на търговски условия(стока) заем, постъпленията изостават от приходите както по отношение, така и по размер.С нарастването на конкуренцията обаче търговският (стоков) кредит ще се разшири и този вид доход ще стане доминиращ.
Финансовата дейност на предприятието може да генерира приток на средства, които не са приходи, а са заеми, както и приходи, които не са свързани с доходи, но са инвестиции в уставния капитал на предприятието и спонсорство (включително бюджетно).
Възможни са разногласия в сумите по отношение на разходите и в двете посоки: както бе споменато по-горе, има плащания, които не са разходи, и разходи, които не изискват плащания. Основните елементи, за които EDV и BDDS се различават един от друг, са дадени в табл. 5.11
По този начин BDDS е задължителен инструмент за управление на паричните потоци на предприятието. С негова помощ те планират и анализират:
Обем на конкретни плащания и постъпления;
Срокове за плащания и получаване на пари;
Направление на паричните потоци - постъпления по източници, плащания по предназначение;
Парични обороти за периода (с необходимата честота), които понякога са необходими за преценка на необходимостта от допълнително финансиране;
Салдо по сметки към конкретни (контролни) дати.
Всичко по-горе ви позволява да управлявате платежоспособността на предприятието, тоест способността му да изплаща задълженията си своевременно. Това се постига чрез следните мерки:
Поддържане на необходимото количество средства по сметката (за извършване на всички планирани плащания);
Таблица 5.11
Разногласия в статии между BDT и BDDS
Общият бюджет дава представа за перспективите за дейността на предприятието. Главен бюджет - това е набор от бюджети, които обобщават бъдещите операции на всички подразделения на предприятието. Общият бюджет на предприятието е взаимосвързана система от оперативни, финансови и инвестиционни бюджети(фиг. 7.1).
Оперативни бюджети -Това е набор от бюджети за разходи и приходи, които подпомагат изготвянето на бюджетиран отчет за доходите.
Съединение оперативни бюджетизависи от индустрията на предприятието. Но все пак информацията оперативни бюджетиИзползва се както за оперативно управление на дейността на отделите продажби, логистика, производство, доставки, така и за съставяне на финансови бюджети.
Бюджетът за продажби показва прогнозата за продажбите по вид продукт във физическо и стойностно изражение. Този бюджет е прогноза за бъдещи приходи и е основата за всички останали бюджети: в крайна сметка разходите зависят от обема на продукцията, а обемът на продукцията се определя въз основа на обема на продажбите.
Бюджет на печалбата и загубата– проформа финансови отчети, изготвени преди началото на отчетния период, отразяващи финансовия резултат от планираната дейност. Бюджетът за печалба и загуба е прогноза за отчета за печалбата и загубата; той натрупва информация от всички други бюджети: информация за приходите, променливите и постоянните разходи и следователно ви позволява да анализирате колко печалба ще получи компанията през периода на планиране.
Финансови бюджети -това е набор от бюджети, който отразява планираните парични потоци и финансовото състояние на предприятието
Бюджетен баланс –Проформа финансови отчети, които предоставят информация за бъдещото финансово състояние на предприятието, което се очаква да бъде резултат от планирани операции. Целта на съставянето на този документ е: своевременно предвиждане на неблагоприятното финансово състояние на предприятието; картографиране на бъдещи ресурси и задължения; осигуряване на контрол върху точността на всички бюджети.
Бюджет на паричния поток –планов документ, отразяващ очакваните плащания и постъпления на средства за определен период. Те ще ви позволят да определяте периоди, в които се очаква излишък или недостиг на средства.
Бюджет за капиталови инвестиции- показва съотношението на първоначалните загуби на дейност и външните източници на тяхното финансиране. Следователно това е план за разпределение на финансовите ресурси през бюджетни периоди, разпределени от инвеститорите или ръководството за бизнес план. Препоръчително е в този бюджет да се включи план, който отразява източниците и условията за привличане на външни финансови ресурси, например кредитен план.
При бюджетирането се разпределя период от време или в противен случай хоризонт на планиране: година, тримесечие, месец и др. Хоризонтът на планиране зависи от задачите на управлението. Обикновено бюджетният период съвпада по срокове и календарни дати с отчетния период на предприятието. Това улеснява съпоставянето на планираните и реалните показатели. В бюджетната практика на западните предприятия е често срещано явление подвижни бюджети - бюджети за период с определена продължителност. В този случай бюджетният период продължава до периода, следващ текущия. Новият период се добавя към оставащия период и се формира нов бюджет. Такива подвижни бюджети се използват в комбинация с твърди бюджети. Гъвкавите бюджети също се използват заедно с твърдите бюджети.
В системата за управление на компанията, въз основа на разработени бюджети, се осъществява координация на различни видове дейности на предприятието, координация на дейността на всички негови подразделения, контрол и оценка на ефективността. В началото на отчетен период бюджетът е план, който формализира очакванията на мениджърите за продажби, разходи и други финансови транзакции през предстоящия период. В края на отчетния период бюджетът играе ролята на метър, който позволява на мениджърите да управляват отклоненията.
Оперативен
В търговска организация е така: няма продажби - няма печалба. Процесът на разработване на функционални (оперативни) бюджети винаги започва с бюджет за продажби, тъй като без оценка и планиране на възможните обеми на продажбите на продукта е невъзможно да се създаде производствен бюджет, бюджети за доставки и използване на суровини и материали, разходи за труд и др. . В този случай трябва да се обърне специално внимание на ограничаващите фактори за дейността на компанията, като например максималния пазарен капацитет, наличието на производствен капацитет, способността за мобилизиране на финансови ресурси и др.
Бюджет за продажби
Отправната точка на всеки процес на планиране в една организация е прогнозирането на размера на пазара и обема на продажбите на продукта. Тези данни са отговорност на ръководителя на маркетинговата служба. Ролята на счетоводния анализатор е да координира процеса на бюджетиране и да обедини данните, идващи от различни източници.
При разработването на бюджет за продажби ръководството на организацията трябва да вземе предвид всички външни ограничения и прогнозни оценки, свързани с характеристиките на този вид дейност и пазарната ситуация (например възможни действия на конкуренти или ценова еластичност на произвежданите продукти), както и като оценка на общи икономически бизнес фактори, които се отнасят до планирания период (например очакван процент на инфлация или промяна в данъчната политика). Бюджетистите трябва също така да вземат предвид качествени фактори, като възможни колебания в търсенето или въздействието на очакваните промени в спецификациите или продуктовия микс. И едва след задълбочена оценка на всички фактори (външни и вътрешни), които могат да повлияят на обема на продажбите на продукта, трябва да започнете да съставяте бюджет.
Бюджетът за продажби изглежда като документ, който показва обемите на продажбите, цените и приходите за цялата гама от продукти. Отговорността за нейното изпълнение се носи от лицата, които отговарят за съответната функция в организацията - ръководителят на отдел продажби и търговският директор.
Бюджетите за продажби се разработват по правило в цени с ДДС, тъй като точно такива суми на продажбите са посочени в договори, фактури и други документи, с които работят службите за продажби; именно в такива суми средствата идват в разплащателните сметки на компанията , а оттам и контрол Изпълнението на търговската служба и нейните служители е по-удобно за такива „пълни“ суми. Но „с ДДС“ или „без ДДС“ е въпрос, който се решава във всеки конкретен случай от самата организация; той не се регулира от никого отвън: бюджетните разпоредби са структурирани така, както е по-удобно за контрол.
Нека разгледаме процеса на разработване на бюджети, използвайки примера на компанията Selena (разгледахме нейните дейности в пример 9.1).
Пример 11.1
След проучване на пазара за продажби на продукти търговската служба на компанията Selena изготви прогноза за продажбите (включително ДДС), въз основа на която беше разработен бюджетът за продажби на компанията за 20 септември ... (Таблица 11.1).
Таблица 11.1
Бюджет за продажби
Едва след като бюджетът за продажби бъде одобрен, можете да започнете да разработвате и детайлизирате производствения бюджет.
- Както в следващите параграфи, ние представяме най-често използваните длъжности на служителите, отговорни за изпълнението на определени функции в организацията. В случай на търговска функция, позициите могат да се наричат както търговски директор, така и ръководител на отдел продажби. ^ Подобно на начина, по който можете да изберете подход при оценката на разходите за материали (вижте параграф 9.3), продажната цена при изготвяне на бюджети за продажби също може да се използва при оценка със и без ДДС. Това само определя метода за по-нататъшна обработка на данните. В нашия пример ще използваме цени, които включват ДДС.