Как помочь своей рабочей команде добиться хороших результатов. Ребенок и большой спорт
Каждый сталкивался с ситуацией, когда большие цели так и не стали чем-то осязаемым, реальным. Энтузиазм угасает — и заставить себя продолжить очень тяжело. Дело во внутреннем сопротивлении. Новый взгляд на это явление и рекомендации по борьбе с собственным упрямством предлагает Даниэлла Лапорт, автор книги «Живи с чувством» .
Любое начинание требует не только времени и усилий, но и достаточно сильной мотивации. Как правило, редко кто испытывает с этим проблемы на старте, но по мере продвижения вперед желания что-то менять в своей жизни становится меньше.
Это может проявляться и в резко негативной форме («Ничего не получилось! Больше не буду пытаться»), и маскироваться под недостаток времени и беспрестанно возникающие препятствия. Элементарный пример — занятия спортом. В первые дни тренировок вы буквально летаете на крыльях — только здорового образа жизни, а не любви, прекрасно себя чувствуете и полны энергии, а через две недели обнаруживаете себя жертвой огромной порции пасты и бокальчика-другого сухого вина, возлежащей на диване и мирно почитывающей очередной бизнес-роман. Что же произошло?
Спортивная психология в жизни
Ответ на этот вопрос могут дать спортивные психологи. Мотивация — главная проблема спортсменов и их наставников, без нее не добиться хороших показателей и не прийти к победе. Подготовка к соревнованиям включает не только, скажем так, физическую, но и психологическую работу. Ведь каким бы одаренным ни был спортсмен, если нет у него огонька внутри, можно забыть о великих свершениях. За время существования спортивной психологии разработаны сотни методик повышения мотивации, включающих эмоциональные, моральные, психологические и материальные аспекты. И все ради достижения более высоких целей. С понятием мотивации тесно связано другое понятие — сопротивление. Тодд Херман, первоклассный спортивный психолог, который помогает спортсменам завоевывать олимпийские медали, описывает собственную теорию сопротивления. Надо сказать, что она имеет серьезное научное обоснование.
Теория внутреннего сопротивления: как с ним бороться?
Как только вы сделали первый шаг к улучшению жизни (например, перешли на новую работу, начали фитнес-программу, обещающую отличные результаты, или разорвали нездоровые личные отношения), мозг «приветствует» ваше начинание — выделяется большое количество эндорфинов и нейромедиаторов хорошего настроения, серотонина и дофамина.
Эти гормоны вызывают в организме ощущение счастья. Отсюда эмоциональный подъем, бесконечная энергия и позитивные чувства.
Но спустя некоторое время уровень нейромедиаторов опускается до нормальных значений, а вместе с ними испаряются ваша бодрость и желание перемен. Вернемся к тому же тренажерному залу. В первый день вы на подъеме, чувствуете драйв и азарт. На второй день тренировки проходят так же здорово. А вот на третий возникает сопротивление: усталость потихоньку накапливается, заниматься уже не так легко. На четвертый день вы, проклиная все вокруг, плететесь в зал, а на пятый и вовсе остаетесь дома. Именно поэтому ко второй половине марта залы пустеют — желающие похудеть к лету откладывают затею на потом.
Но на самом деле, хоть вы и испытываете неприятные чувства, стоит продолжать. В это время происходит адаптация организма к новому (строго говоря, старому) уровню эндорфинов и нейромедиаторов, поэтому вы ощущаете себя как наркоман, которого лишили дозы. Нужно просто перетерпеть.
Самая сложная стадия — первые 16 дней. После этого все становится проще.
Вместо того чтобы отказываться от новых полезных привычек, которые вызывают у вас негатив, измените отношение к самому сопротивлению. Попробуйте его принять и полюбить, ведь сопротивление — это праздник: торжествуйте, потому что перемены действительно происходят, и на это указывает именно сопротивление.
Как облегчить и преодолеть сопротивление
Сопротивление — явление двоякое: с одной стороны, это показатель успеха, с другой, будучи достаточно сильным, оно может помешать вам добиваться целей. Если сопротивление слишком на вас давит, попробуйте следующие техники борьбы с ним.
1. Дышите
Если вы ощущаете, что сопротивление уже возникло, попробуйте его «продышать»: научитесь простейшим техникам дыхания или займитесь йогой. Тодд Херман рекомендует первоклассным футболистам ходить на йогу, чтобы успешно справляться со своим личным консерватором. Кроме того, дыхательные упражнения полезны в борьбе со стрессом, переутомлением и бессонницей, они повышают концентрацию внимания и делают мышление более продуктивным.
2. Держитесь за мысль, которая вам дает силу
В особенно тяжелые времена вспомните, для чего вы все это затеяли. Почему вы решились на перемены? Какова ваша конечная, самая важная цель? Найдите именно ту мысль, которая поможет держаться на плаву и мотивирует вас. Обращайтесь к ней каждый раз, когда это необходимо.
3. Напоминайте себе о главном
Признавайте свои достижения и увидите, как откроется второе дыхание. Регулярно произносите вслух или про себя: «Я меняюсь». Это дорогого стоит. Только представьте: вы и вправду начинаете новую жизнь — можно собой гордиться. Напоминая себе о том, что в вашей жизни происходят перемены, вы возвращаетесь к реальности и обретаете новые силы.
4. Репетируйте свои действия
Не увлекайтесь описанием результата — слишком многие факторы находятся вне зоны вашего контроля. А вот написать сценарий своих действий (например, выступления перед аудиторией, когда у вас уже все получилось) или список чувств, которые вы хотите испытывать, — эффективный способ подготовить свой ум к тому, что вы хотите реализовать. Так вы создадите своего рода тропинку в лесу, по которой выйдете на нужную опушку.
5. Продолжайте делать черновики
Что делает редактор, заметив собственную ошибку: сжигает рукопись или выкидывает ноутбук в окно? Вряд ли. Он просто-напросто ее исправляет и идет дальше. Представьте, что ваша жизнь — это текст, а вы — редактор, который каждый день вносит правки. Если что-то не получилось, не рвите на себе волосы и не ругайте себя, так вы только нанесете урон самооценке и самоуважению. Просто двигайтесь вперед.
Перемены в жизни — долгий и нелегкий путь, но он окупится сторицей. И не забывайте: чтобы достичь успеха, понадобится не только упорство, но и гибкость — иногда нужно свернуть на другую дорожку, отойти в сторону или вовсе остановиться и подождать. Тогда все непременно получится.
Что повышает производительность труда? Конечно же мотивация сотрудников! Если вы хотите добиться высоких результатов в работе - мотивируйте своих сотрудников почаще. А как это сделать, вы узнаете из нашей статьи.
17 способов повысить мотивацию сотрудников.
1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.
Признайте, что они - живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.
2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы . Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.
Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.
3. Отслеживайте уровень мотивации . В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.
Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.
4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось . У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.
Один из способов это сделать - делегирование полномочий , целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ - предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.
5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы
. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по
этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.
Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы "Каких результатов вчера достигла ваша команда?" или "Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?" стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.
6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений . Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.
7. Усильте взаимодействие . Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.
8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.
Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, - завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых "вдруг" оказывается много идей.
9. Мотивируйте знаниями . Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.
Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание - это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!
10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы
. В нашу эпоху командной работы людям часто
кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.
Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.
11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными . Личные позитивные оценки работы сотрудников - действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.
Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.
12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа . Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.
Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.
13. Ищите людей с внутренней мотивацией . Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.
Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.
14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще . В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.
Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.
15. Мотивация контролем . Руководители убеждены, что контроль - это их прерогатива . Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.
Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.
16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ . В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо "да", либо "нет". Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.
Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов "Почему?", "Как?", "Не могли бы вы рассказать мне о…", "Что вы имели в виду, когда…". И не забудьте выслушать ответ.
17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.
Не секрет, что большой головной болью многих работодателей является проблема повышения работоспособности тех, кого они наняли для выполнения тех или иных задач. Аналогичная проблема стоит и перед самими подчиненными, которые хотят повысить эффективность своего труда. Можно с прискорбием сообщить о том факте, что большинство и подчиненных и работодателей не достигают тех целей, которые перед собой ставят или достигают со срывом всех возможных сроков. Причина этому - низкоэффективный тип восприятия рабочего процесса.
Существует два основных типа рабочих процессов:
- Ориентированный на сам процесс
- Ориентированный на результат
Деятельность, ориентированная на процесс
По другому и в бытовых треминах, можно сформулировать этот подход как "Работа ради работы". Самый распространенный подход к работе, встречающийся в России.
Основная черта этого подхода заключается в том, что человек, выполняющий определенную деятельность, фокусируется на самой работе, а не на результатах, которые необходимо достичь. В сознании человека результат сам по себе, становится "как-бы" уже и не важен. Важным становится осуществление какой-либо деятельности на определенном отрезке времени. Возникает иллюзия: чем больше деятельности я совершаю - тем лучше я работаю!
Подобное отношение к работе всячески поощряется и прививается большинству людей с детства родителями и детско-юношескими воспитательными учреждениями. Наиболее банальный пример, показывающий всю пагубность подобного отношения:
Подростка заставляют выполнять домашнее задание, условий которого он не до конца понимает. Но родители настаивают, что он ДОЛЖЕН заниматься самостоятельно, ведь он уже взрослый. Ребенок понимая весь идиотизм ситуации, делает вид , что он старается ее решить. Отвлекаясь при этом на телевизор или чирикая веселых человечков в тетрадке - фактически, сжигая рабочее время. Через два часа, на вопрос: "Ну как, решил задачу?", он гордо заявляет: "Нет, не получается. Но я целых три часа разбирался с этим!" На что, как правило, получает похвалу типа "Какой молодец, целых три часа трудился! Ну ничего, давай попробуем вместе"
Как видно из примера, родитель хвалит ребенка не за то, что тот смог выполнить задание. А за то, что тот просто выполнял какие-то действия, которые так и не привели ни к какому результату.
Подобные ситуации достаточно часто встречаются и в бизнесе, со вполне взрослыми людьми. Когда подчиненный сообщает, что задача не выполнена, но он целую неделю с утра до ночи над этим работал. Такое объяснение, в определенной мере, удовлетворяет руководителя и он уже не так сердится на подчиненного - главное, что не бездельничал. Друзья, но ведь это бизнес, где важен именно результат ! А угробленная неделя, которая не дала никаких результатов вполне может считаться актом вредительства, ибо деньги компании пущены на воздух.
Причины, по которым люди начинают ориентироваться на процесс:
- Сформированное ранее мировоззрение ориентированное на процесс. Это не самая важная причина.
- Недостаточно ясно или неверно сформированная Цель, которую нужно достичь в результате определенной деятельности
- Недостаток информации у исполнителя о способах достижения Цели
Наиболее сильно влияют на работоспособность человека - второй и третий пункт. О том, как эффективно разрабатывать Цели - поговорим в одной из следующих публикаций.
Признаки, указывающие на то, что деятельность компании направлена на процесс:
- Частые и изматывающие совещания, которые не дают в результате никаких изменений в деятельности компании, или дают очень незначительные, поверхностные изменения.
- В компании отсутствует атмосфера сотрудничества:
- Руководители всех уровней часто задают вопрос "Почему это не выполнено?"
- Подчиненные всех уровней часто и со вкусом объясняют "почему это не выполнено"
- Сотрудники компании не могут четко сказать, чем продукт компании лучше конкурирующих продуктов, либо приводят слишком большое количество преимуществ
- В компании отсутствует четкая система контроля качества
- Сроки выполнения тех или иных задач больше, чем реально требуется на выполнение, "чтобы подстраховаться"
- Руководители вынуждены "пинать" подчиненных, чтобы работа шла.
- планов предстоящей деятельности
- Отсутствует, или не эффективно используется система документирования отчетов о проделанных работах за определенный срок
- Руководитель заботится о том, чтобы подчиненные постоянно были загружены "какой-нибудь" деятельностью и переживает, что подчиненный может "не работать". По этой причине задавая по нескольку раз в день вопросы "Чем ты занят?"
Результатом деятельности, ориентированной на процесс, является общий спад работоспособности, как отдельно взятого человека, так и целой компании. Нет позитивных результатов деятельности - нет интереса к работе.
Имея не малый опыт работы с компаниями из различных сегментов рынка, могу уверенно заявить, что ориентация на процесс - это настоящий бич современного бизнеса, который парализует работу многих компаний. Можно с уверенностью сказать, что работа ориентированная на процесс послужила одним (но не единственным) из катализаторов развития финансового кризиса.
Деятельность, ориентированная на результат
Самым ценным в деятельности человека, независимо от сферы его интересов, всегда является РЕЗУЛЬТАТ. Независимо от того, чем занимается человек: бизнесом или построением отношений с противоположным полом, продуктивность его действий можно оценить только по результату. Других критериев эффективности пока никто не придумал, и вряд ли придумает.
Эффективность результата можно оценивать по комплексу условий:
- Результат достигнут за время, которое планировалось
- На достижение результата потрачены ресурсы, которые планировались
- Достигнут именно тот результат, который планировался
При этом для любого человека, который хочет работать эффективно и продуктивно, важно взять за правило, что абсолютно не важно по какой причине произошел срыв сроков или вообще отсутствует результат. В первую очередь в такой ситуации важно понять КАК все-таки достигнуть результата в сложившихся условиях. И лишь завершив задачу, достигнув поставленных целей, можно устроить разбор полетов и работу над ошибками.
Преимущества, которые дает такой подход:
- Удобство диагностирования возникающих проблем в работе
- Быстрота устранения проблем
- Быстрое и прогнозируемое развитие любой деятельности
- Высвобождение времени для деятельности каждого участника именно на ту сферу, где он занят
- Повышение уровня ответственности
- Оздоровление атмосферы в коллективе и поднятие морали у каждого участника
- Стремление к сотрудничеству
- Повышение самооценки у всех участников деятельности
- Повышение интереса к деятельности
Это лишь небольшой список, преимуществ значительно больше.
Для того, чтобы сформировать деятельность, ориентированную на результат, необходимо:
- Руководителю иметь четкое представление о том, какую цель необходимо достичь. Он должен фактически "видеть" результаты своей работы и работы подчиненных. И в случае непонимания с их стороны - уметь пояснить задачу.
- Организовать подробное планирование предстоящей деятельности. С описанием работ, траты ресурсов и календарных планов окончания всех этапов работы. Хорошим считается тот план, после прочтения которого хочется сразу же приступить к работе и достичь поставленной задачи.
- Выделение ответственных лиц на все этапы работ. Контроль РЕЗУЛЬТАТОВ выполнения этапов.
- Грамотная система штрафов и поощрений, выступающая в качестве системы формирования условных рефлексов
Необходимо особо отметить, что Руководитель несет основную ответственность за все, происходящее в компании. Если подчиненные не справляются - значит проблемы с руководством. Если подчиненный не имеет необходимых навыков для работы - значит тот, кто его нанимал не разбирается в людях. Если компания ориентирована на процесс - значит в первую очередь ориентирован на процесс Босс компании . Рыба гниет с головы!
Некоторые общие вопросы управления
В самом общем виде управление – функция технических, биологических и социальных систем, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программ и целей. Оставим в стороне технические и биологические системы, тем более, что там инженерный подход для управления ими давно освоен и ни у кого не вызывает сомнений.
Очевидно, наиболее сложной задачей является управление социальными системами. Разброс подходов к управлению ими можно охарактеризовать всего двумя фразами: «Государство – это Я» (Людовик XIV) и «Не я правлю Россией, а 35000 чиновников» (Николай I).
Социальные системы бывают организованными и неорганизованными. Моделью последних может служить проблема организации движения автомобильного транспорта, в которой определяющую роль играет человеческий фактор. Казалось бы, что все предусмотрено. Существуют единые правила движения, система обучения вождению (автошколы), система аттестации; построены дороги и сделаны разметки на них, установлены светофоры, приборы наблюдения, предупредительные транспаранты и знаки, разработаны оптимальные схемы управления движением («зеленая волна» и пр.), действуют ГАИ (ГИБДД), ВАИ и ДПС. Однако обыденными остаются «пробки» на дорогах и уровень травматизма со смертельным исходом на дорогах остается стабильно высоким. Обобщая, можно сказать, что решения задачи управления неорганизованной социальной системой (каждый водитель – сам по себе) еще не видно.
Управление организованными социальными системами (большими и малыми коллективами людей, персоналом организаций, подразделений) – тоже не подарок. Ведь «управление компании» и «управление компанией» – две большие разницы. Многие менеджеры, работая в управлении компании, полагают, что ею управляют. Сложность проблемы подтверждает и тот факт, что услуги по разработке и внедрению , в частности, систем управления промышленной безопасностью, оцениваемые зарубежными фирмами в несколько миллионов долларов, считаются ими экономически оправданными .
Порядок расходов подтверждается и данными работы . В ней сообщается о разработанном в компании «собственном альтернативном методе подбора ценных кадров». В рамках проекта был объявлен конкурс «Профессия – победитель!» на замещение 14 высокооплачиваемых вакансий. Проект длился около 3.5 месяцев и обошелся компании более чем в $1 млн., причем в эту сумму не включена высокая стоимость рабочего времени топ-менеджеров и профессиональных психологов компании, осуществляющих окончательный отбор претендентов в многоступенчатом собеседовании. Но ведь это затраты только на отбор, а вопрос «как они будут работать?» остается открытым.
Законы управляющих систем изучает наука об управлении – кибернетика (от греч. «искусство управления»). Важнейшее понятие кибернетики – обратная связь (ОС), проявляющаяся в воздействии результатов функционирования какой-либо системы (объекта) на характер этого функционирования. Различают положительную и отрицательную ОС. Как правило, используют отрицательную ОС, стабилизирующую функционирование системы и делающую ее работу устойчивой. В многочисленных публикациях, освещающих вопросы управления персоналом словосочетание «обратная связь» встречается довольно часто, но примеры ее применения нам не известны. Без ОС можно лишь вести разговоры об управлении, а не реально управлять каким-либо процессом.
Заметим, что в выступлении А. Чубайса на недавнем (июнь 2008 г.) Петербургском международном экономическом форуме буквально было заявлено: «Мы должны оценивать государство с точки зрения качества сервиса, услуг, которые оно предоставляет – экономике, стране в целом. Губернатор. Министр. Правительство. Президент. Оценка качества этого сервиса вообще невозможна без реальной обратной связи и без реального конкурентного политического механизма».
Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям, независимо от природы организации .
Организованные системы взаимодействуют с окружающей средой. Ее воздействие характеризуется тремя группами переменных: входными, управляющими и возмущающими.
Среди методов управления персоналом различают административные,экономические и социально-психологические. Если первыми двумя методами руководители в достаточной мере овладели, то третьему методу им необходимо еще учиться, оттачивая инструменты управленческого труда.
По данным работы наиболее важная и сложная составляющая часть системы управления – организация проверки (аудита). Обычно проверка завершается большим перечнем выявленных конкретных нарушений, по которым подразделения намечают сроки и ответственных для их устранения. Устранение же нарушений без выявления причин, по которым они стали возможны, неминуемо приводит к их повторяемости. Можно увеличивать число проверяющих и частоту проверок , но результат не изменится. Просто вырастет количество планируемых мероприятий по подразделениям, распоряжений о привлечении к ответственности, объем контролируемых мероприятий, но качество контроля снизится. Поэтому необходимо изменить отношение к проверкам (аудиту). Аудит – это заранее спланированная, известная организации (подразделению) по срокам, объему и составу проверка, к которой готовятся. Цель аудита – помочь организации (подразделению) определить несоответствия функционирования системы, выявить их причины, а не виноватых ; выявленные нарушения – лишь отправная точка для поиска нефункционирующего элемента системы.
Анализ состава персонала организаций
Предположим, что работодатель полностью укомплектован требуемыми работниками. Как заставить их проявить свои лучшие качества, продемонстрированные при найме, то есть, как управлять компанией?
На примере компаний США все работники любого коллектива делятся на три категории :
Те, кто предан компании и продуктивен(~26%);
Те, кто просто проводит время на рабочем месте (~55%);
Те, кто чем-то недоволен и активно распространяет свое недовольство (~19%),
при этом руководители, как правило, не знают, какие из подразделений и кто в подразделениях к какой группе относится.
Для эффективной работы организации важно, чтобы ее стратегические цели и формы их достижения сочетались бы с ценностными ориентациями и стратегиями поведения отдельных людей иподразделений организации . Однако, судя по данным работы , для большей части персонала организаций (~74%) этого сочетания не происходит, и для их эффективной работы 3/4 составанеобходимо побуждать к работе.
Меры побуждения могут быть разными: административными, материальными, моральными, организационными, и важно знать, с чем подойти к конкретному человеку. В каждой организации есть малая доля сотрудников (~1%), которые трудятся с полной отдачей, невзирая ни на какие обстоятельства . Автор этой работы утверждает, что в любой организации можно выделить 7 характерных групп (типов) работников, наиболеемногочисленными из которых являются следующие:
Группа со скрытыми творческими способностями, которые проявляются в условиях побуждения, организации соревнования и состязания (72,00%), при этом интересно, что эти работники сами не подозревают о своих способностях;
реализуются при наличии высокой мотивации (14,00%);
Группа, творческие способности которой реализуются при наличии указаний (7,20%);
Группа, творческие способности которой реализуются при наличии стимула (4,10%).
Приведенные данные опровергают расхожее мнение о том, что существуют «здоровые организации, в которых ничего и никого специально стимулировать не нужно; в них каждый на своем месте работает так хорошо и много, как это требуется» .
Другое мнение утверждает, что приличная зарплата, условия труда и хорошее руководство (гигиенические факторы ) не побуждают к эффективной деятельности, а являются лишь минимально необходимыми (но недостаточными) условиями для выполнения работником своих обязанностей. Для работника – это стимулы, побуждающие выполнять работу на минимально приемлемом уровне.
Более прочным основанием, чем материальное стимулирование, является наличие мотивирующих факторов (уважение окружающих, признание, содержательность труда, служебное продвижение), при которых возникает удовлетворенность работой .
Заметим, что стимул (стрекало, погонялка) – это внешнее побуждение к действию ; задается кем-то (погонялку использует погонщик скота). Представляется, что очень многим людям, занимающимся теорией и практикой стимулирования труда, есть над чем задуматься. Мотивация же – внутри человека ; ее источником является потребность, поэтому мотивация и является более прочным основанием.
Справедливости ради надо заметить, что в последнее время изменилась направленность деятельности служб управления персоналом. Так в компании «Русский алюминий» главными функциями службы стали функции развития персонала, повышения эффективности и производительности труда и оценки деятельности, а функция кадрового делопроизводства отошла на второй план . Появилась новая парадигма работы с персоналом: развитие организации через развитие персонала.
Таким образом, из представленных литературных данных можно сделать следующие выводы:
Лишь очень малая часть персонала организаций может работать (творить) без каких-либо мер побуждения;
Кадровая политика должна представлять гармоничное сочетание мотивационного и стимулирующего воздействия на персонал при базовом характере мотивационной политики.
Человеческий фактор
Для проведения мотивационной политики руководителям и менеджерам всех уровней не обойтись без «человеченки» , как говорил один из столпов теории менеджмента Анри Файоль, что свидетельствует о необходимости изучать не только материальную часть предприятия, но и социальную. Необходимо повернуться лицом к человеку, знать его запросы, учитывать интересы, понимать, что «человеческий фактор – одна из неустранимых сложностей, неизменно присутствующих в каждом коллективе, организации, компании».
Термин «человеческий фактор» – понятие многогранное, включающее качество профессиональной подготовки работника, его личные волевые и физические качества, моральные (дисциплинированность, исполнительность и др.) и психофизические особенности (повышенная эмоциональность, рассеянность, отношение к опасности и др.). Проблему человеческого фактора создает множественность сущностей человека.
Сегодня термин широко употребляется. Если во времена командования Военно-морским флотом СССР адмирала С. Горшкова на всех кораблях, подводных лодках и береговых базах висели транспаранты, с армейской прямотой утверждающие:«Нет аварийности оправданной и неизбежной! Аварийность и условия ее возникновения создают люди своей безответственностью и безграмотностью», то сегодня утверждается: анализ аварийности и производственного травматизма показывает, что «основная причина низкой эффективности управления риском – отсутствие учета и реализации человеческого фактора».
Теперь человеческий фактор часто объявляют ответственным, в частности, за разного рода чрезвычайные происшествия. Так, например, известный случай на Кропоткинском молочном заводе (2002 г.) был связан с тем, что неподъемные для работниц бидоны с закваской (40 кг) доставлялись в чистый производственный цех «рыцарями в грязной одежде», вход которым туда был строго запрещен. Причиной же происшествия с батискафом АС-28 «Приз» (2005 г.), по словам Министра Обороны РФ, стало «грубейшее нарушение должностными лицами Тихоокеанского флота руководящих документов по организации и проведению подводных работ, которые подошли к операции по погружению батискафа с надеждой на русское «авось».
На поведение человека влияет много факторов. Достаточно сказать, что в одной из работ, рассматривающей вопросы эргономики в ядерной энергетике, идентифицированы и классифицированы 82 фактора, влияющих на деятельность только оператора атомной станции.
Для создания хорошего климата в коллективе и повышения эффективности работы необходимо учитывать рекомендации многих наук, в числе которых философия, медицина, психология, социология, эргономика, кибернетика, теория принятия решений и др.
Властные отношения в организации принципиально неустранимы ;
Производительность труда работника зависит от того, какие у него отношения с непосредственным руководителем ;
Высоконравственные люди выполняют свои обязанности без принуждения ;
Каждый человек уникален по своей природе; не надо пытаться изменять людей, лучше помочь им раскрыться в том, что они делают хорошо ;
Чтобы добиться высоких результатов, развивайте сильные стороны своих подчиненных; не тратьте силы на борьбу с их слабостями ;
Критиковать – наедине, хвалить – прилюдно ;
Недовольство появляется у людей, которые оказались отстраненными от основных информационных потоков ;
Информирование исполнителя о результатах его труда повышает результаты на 12 – 15% ;
Если сотруднику не сообщают, что его признают и уважают, а работа его весьма эффективна, то возникает коммуникационный конфликт; необходимо поддерживать чувство собственного достоинства человека; существует правило:«Кто не слышит слов признания, тот становится неуверенным в работе» ;
В каждодневной жизни человека существует «час рептилий» – время душевного и физического перенапряжения, когда мозг уже не может спокойно функционировать. В это время человека охватывают заботы и, если он не имеет навыков выхода из подобных ситуаций, то погружается в глубокую и тяжелую депрессию, что, в конечном итоге, может привести к психологическому кризису; в «час рептилий» человек, как никогда, нуждается в общении ;
Противоположным «часу рептилий» состояниемявляется накопление и пополнение человека высоким тонусом; тогда наступает «час ангела» – время отличного настроения, радости и удовольствия; в такое время разум обычно «прикрывает глаза» ;
Решение ваших проблем скрыто внутри вашей организации; необходимо изучать и распространять опыт своих лучших работников ;
Поощрение работника не должно быть связано со сменой работы; необходимо сделать так, чтобы он мог расти, занимаясь тем делом, которое у него получается лучше всего ;
Необходимо изменить отношение к обучению; «мы учим много, часто бессистемно и, самое главное, не качественно; точнее: мы учим не для того, чтобы персонал знал, а для того, чтобы был аттестован (как требуют нормативные документы)» ;
Все основные вопросы должны решаться при непосредственном участии первых руководителей (принцип первого руководителя) , однако руководители часто делегируют полномочия своим заместителям, ответственным представителям и пр. (Достаточно вспомнить, что у нижегородского губернатора В. Склярова было 46 заместителей).
Роль руководителя
Управление людьми – процесс, прежде всего, психологический. Профессионализм руководителей, качество и эффективность управления зависят от их умения учитывать состояние людей и пользоваться психологическим инструментарием управления. Руководители же чаще всего свои представления о продукте собственного труда связывают только с количеством и качеством выпускаемой продукции.
«По общепризнанному мнению, 98% причин всех неудач предприятий возникает в результате плохого управления и только 2% – в результате плохой работы исполнителей. Следовательно, успех любых работ целиком определяется заинтересованностью руководителя предприятия, его убежденностью в пользе этих работ. Если нет заинтересованности и убежденности руководства, то работа обречена на провал».
В настоящее время вопросы управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятий рассматриваются, как правило, с точки зрения критериев качества, сформулированных в международном стандарте (МС) качества ИСО 9000. Основой этого стандарта является философия компании «Дю Пон», которая сводится к простому правилу: «пропиши, как надо действовать, и организуй действие, как прописано». В МС ИСО 9000 приводятся критерии качества, охватывающие весь жизненный цикл продукции от ее проектирования до утилизации после использования. Характерно, что 7 из 20 критериев связаны со словом «управление».
Побуждение к выполнению задания
Если первые руководители всегда заинтересованы в достижении высших результатов в работе, то руководители более низких уровней (по разным причинам) не всегда проявляют необходимую заинтересованность, и тогда первому руководителю необходимо принудить их к этому. Методы принуждения могут быть разными – авторитарными и демократичными.
Следует заметить, что, анализируя несоответствия законодательных актов субъектов РФ (в частности, по вопросам промышленной безопасности) требованиям федерального законодательства, авторы работы пришли к выводу, что среди причин их появления – «неразработанность и слабость механизмов принуждения органов власти, не соблюдающих норм законодательства».
Можно привести ряд успешных примеров принудительного решения некоторых вопросов.
В СССР, при хорошо отлаженном командном механизме управления и при наличии политической воли первого руководителя (а именно Ю.В. Андропова), руководители всех уровней под угрозой лишения своих должностей были поставлены в условия необходимости проведения кампании по прекращению пьянства на рабочих местах, с чем быстро и успешно справились.
Майская (2005 г.) авария на объекте РАО «ЕЭС России» способствовала пересмотру приоритетов в управлении компанией. Правление приняло решение о том, чтобы лишать руководителей предприятий их должностей при допущении аварий на доверенных им участках работы. Число аварий сократилось.
В 2001 году законодательным органам субъектов РФ было предложено внести изменения в ряд законодательных актов, противоречащих Конституции РФ, что и было быстро исполнено.
В настоящее время мы являемся свидетелями межгосударственного конфликта, в котором Россия силой принудила Грузию к миру.
Годами не решаемое губернатором задание Президента РФ по организации водоснабжения хутора Дегтяревский Ставропольского края скоропалительно было им выполнено (с демонстрацией по телевидению), как только его судьба (выдвижение на второй срок) была поставлена Президентом РФ в зависимость от решения этого вопроса.
Приведенные примеры показывают действенность и необходимость строгого спроса руководителей более высокого уровня (ранга) с подчиненных им руководителей.
Инициатива Администрации Президента РФ
В этом плане заслуживает внимания инициатива Администрации Президента РФ (лето 2005 г.), которая после отмены выборов глав регионов (губернаторов) озаботилась вопросом, как оценивать их работу, и объявила открытый конкурс, одной из целей которого явилась разработка «Методики оценки результатов деятельности руководителей исполнительной власти субъектов РФ». Система оценки работы губернаторов «должна была как–то формализовать их ответственность перед исполнительной властью, раз уж ответственности перед избирателями они лишены».
Подав такой сигнал, Власть запустила процесс, способный перерасти в лавинообразный. Во всяком случае, губернатор Калининградской области Г.В. Боос уже завершает разработку системы оценки работы глав муниципальных образований .
Можно будет спорить о совершенстве пока неопубликованной «Методики…», целесообразности учета такого количества показателей (сначала 700, затем 138, потом 80, 70 и окончательно 43), неучет потенциалов регионов и пр…, но сам факт этого шага заслуживает всяческого одобрения.
Психология человека такова, что ему не нравится, когда его оценивают. Особенно это не нравится руководителям, которые сами привыкли «сидеть в жюри», часто даже не будучи компетентными в вопросах, решаемых органами власти (организациями, подразделениями), которые они возглавляют. «Меч», повисающий над головой руководителя, в любом случае заставляет его (безусловно, со своими специалистами) вырабатывать «защитные меры», способствующие улучшению показателей его работы.
Когда складываются усилия всех руководителей в одном направлении, общее дело от этого только выигрывает.
К сожалению, «бюрократическая телега» катится медленно и, несмотря на столь высокие уровни рассмотрения этих вопросов (Администрация Президента РФ, Государственный Совет, Правительство РФ, Президент РФ) и сообщения о том, что система начинает действовать «моментально», все назначенные сроки первого подведения итогов (сентябрь 2007 г.) уже прошли. Прошел и еще один год, а «воз и ныне там», правда заниматься теперь (после смены власти в Кремле) этим вопросом будет Правительство РФ.
Похоже, что ничего дельного из этой хорошей затеи не выйдет, поскольку:
Продолжается аппаратная борьба между федеральными чиновниками за право возглавить процесс, стать главным в стране по региональному мониторингу ;
Объективный процесс (оценка результатов работы губернаторов), похоже, подменяется субъективным процессом (самооценкой), при котором «губернаторы сами будут обязаны готовить для комиссии отчеты о проделанной за год работе». А дальше по накатанной: «хорошая отчетность будет у богатых регионов, но именно в них особенно сильна борьба за власть с участием кремлевских кланов » . (Ведь известно, что «решения о замещении должностей принимаются по знакомству, по принципу личной преданности или продаются за деньги»). С другой стороны, объективная оценка губернаторов дотационных регионов никому не нужна: «ведь они самые послушные и удобные для Кремля» ;
Нет инженерной методики ;
Власти нежелательно подвергать публичной порке своих выдвиженцев, а точнее, назначенцев;
Сбор и обладание информацией о процессе (мониторинг) являются лишь одними из необходимых, но далеко не достаточными элементами системы управления;
Ко всему, в недавнем выступлении Президента РФ Д. А. Медведева прозвучали откровенные признания в том, что он испытывает затруднения при выдвижении претендентов на должность губернаторов, и что в стране отсутствует система формирования резерва на замещение даже высших государственных постов.
А ведь задуманная система оценки результатов деятельности руководителей исполнительной власти субъектов РФ при ее реализации реально могла бы служить делу «отбора человеческого капитала» среди руководителей.
Примеры неудачного управления
Примером неудачного управления организованными социальными системами в СССР может служить принудительная организация обязательного для всех социалистического соревнования. В числе основных причин формального отношения к столь серьезному делу следующие:
Плохая проработка вопросов организации соревнования на всех уровнях и неумелое руководство им приводили к выявлению лучших среди слабо работающих;
Волюнтаристское вмешательство руководителей различных уровней и профсоюзных органов в процесс подведения итогов вопреки существовавшим «Положениям о соцсоревновании»;
Отсутствие интереса и доверия к итогам соревнования, которое можно объяснить тем, что организаторами не обеспечивались главные принципы состязательности – сравнимость и сопоставимость результатов.
Например, в отраслевом соревновании автозаводов победитель (ЗИЛ) всегда был известен заранее. Идеальной моделью состязания можно считать международные спортивные соревнования.Победа сильнейшего в них, несмотря на существующий языковой барьер, никем не подвергается сомнению и признается проигравшими, поскольку борьба идет в равных условиях в строгом соответствии с существующим Положением, изменить которое в ходе соревнования никто не вправе;
Отстраненность и/или невовлеченность руководителей и рядовых участников в соревновательный процесс, поскольку их положение, в том числе и материальное, никак не было связано с результатами труда (занятым в соревновании местом);
Безразличие основной массы участников соревнования, не попавших в число победителей и отстающих;
Недостаточная гласность в ходе состязаний и при подведении итогов;
Подмена управления соревнованием разговорами об управлении им (без обратной связи процесс управления невозможен).
Не удивительно, что такое соцсоревнование, которое даже в ЦК КПСС было охарактеризовано как «формализм и шаблон», рухнуло вместе со страной.
В качестве другого примера неудачного управления организованными социальными системами, но уже в России, стоит назвать систему управления качеством, также часто навязываемую.
Утверждается , что «управление предприятием на основе критериев качества – эффективное средство выхода на мировой рынок», однако потребитель по-прежнему предпочитает зарубежные товары отечественным, а в частном случае, подержанныезарубежные автомобили новой сертифицированной отечественной продукции. В СМИ сообщалось, что ни один (!) из покидающих заводы автомобилей и вполовину не соответствуют записанным в его технической документации параметрам , а в официальном каталоге автосалона «Брюссель – 2002» предупреждали, что «покупая машину, сделанную в Тольятти, вам придется смириться с менее совершенным качеством исполнения и средним уровнем безопасности». По всей видимости, российские пользователи МС ИСО 9000 не совсем верно трактуют понятие «управление», иначе на нашем внутреннем рынке некачественная продукция не множилась бы с такой скоростью.
Таким образом, критерии, стандарты и система качества существуют, а страна по-прежнему торгует в основном сырьем. И это несмотря на то, что МС ИСО 9000 уже в стартовом элементе системы «ответственность руководства » устанавливают требования к деятельности руководства предприятия. Однако в российских условиях это никак не сказывается на результатах работы предприятия и судьбе руководителя. «Надо принять как факт что российские менеджеры так и не смогли сломать советский стиль управления» .
Вокруг столь несовершенной системы управления качеством образовалась целая сеть обучающих, сертифицирующих, лицензирующих, методических, аудиторских организаций. Они совместно с Академией проблем качества, Международной Ассоциацией качества и некоторыми министерствами РФ заставляют плодить массу, как кажется не только нам, но и самим известным авторам работы , малонужных предприятиям бумаг, отвлекая от дела не только силы, но и средства. Естественно, в Академии появились свои академики и члены-корреспонденты.
Анализ публикаций по вопросам управления качеством показывает, что их авторы в основном уповают на разработку заведомо не всегда работающих различных организационных документов, на обучение персонала и на самоосознание им своей ответственности, часто называя это процессом управления.
Видимо неспроста среди специалистов все большую популярность приобретает лозунг «От управления качеством к качеству управления».
Принципы предлагаемого подхода
Известно, что даже самый «нерадивый» руководитель любой организации, по меньшей мере, один раз в год* формально подводит итоги работы своей организации и ставит новые задачи. При этом отмечают лучших, называют отстающих, не задевая, как правило, основную часть работников, оказавшихся по результатам работы между ними. Не хотелось бы, чтобы таким же образом подводились итоги деятельности губернаторов. Несостоятельность такой формы организации дела и подведения итогов не сняли вопросов объективно необходимого подведения итогов работы.
По нашему мнению, только увязав судьбу руководителя с результатами работы руководимого иморгана (подразделения, организации), можно добиться заметного повышения общей эффективности работы.
Решение многих частных задач (повышение эффективности работы, повышение культуры безопасности на опасных производственных объектах, повышение качества продукции, развитие персонала и др.), может рассматриваться как частный случай существующей научной проблемы управления организованной социальной системой, в которой значительную роль играет человеческий фактор.
Представляется,что решение многих проблем управления организованными социальными системами следует искать на пути соединения общей теории управления с механизмом принуждения (оценкой работы) руководителей всех уровней, при этом, в идеале,руководители должны быть высокими профессионалами и соответствовать высоким моральным принципам, а принуждение должно соответствовать принципам демократизма.
Наш подход состоит в следующем: учитывая, что основная часть персонала подразделений (организаций) проявляют свои творческие способности в условиях понуждения,организации соревнования и состязания, необходимо преобразовать формальный и редкий акт подведения итогов работы в периодически повторяемый (раз в квартал*), который сопровождается честным и гласным подведением результатов их работы с обязательным выставлением качественной оценки каждому из руководителей этих подразделений (организаций) с вытекающими за этим последствиями.Последнее обстоятельство заставляет руководителей всех уровней заинтересованно отнестись не только к работе, но и к своему месту в ряду участников работы, поскольку от этого зависит их дальнейшее продвижение по карьерной лестнице и даже судьба. Будучи в положении заинтересованных в улучшении результатов работы, руководители сделают для этого все от них зависящее. Важно, чтобы руководитель не «перегнул палку» в отношениях с подчиненными, добиваясь результата. Здесь и понадобятся руководителям профессионализм и высокие моральные качества.
Многократно прав Ю.М. Лужков , говоря, что «как только вводят конкретные объективные показатели и конкретную бескомпромиссную ответственность, отношения власти (руководителя) и граждан (работников) коренным образом меняются».
Наш подход основан на использовании широко укоренившегося в русском языке понятия «потенциал », что означает возможности (средства, запасы), которые могут быть приведены в действие (использованы) для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели.
В зависимости от рода деятельности оцениваемых коллективов, потенциал может носить разные названия: производственный, научный, научно – производственный, творческий, трудовой, военный и пр. Очевидно, что в каждом случае для расчета потенциалов необходимо подходить по–разному.
Также очевидно, что, чем лучше финансируется участник, чем лучше он укомплектован квалифицированными кадрами и современным оборудованием, тем выше его потенциал, выше его возможности выполнить порученную работу. Потенциал имеет физический смысл, экономическую природу, легко считается и является одной из входных характеристик системы управления (см. табл. прил.1). Учет потенциалов каждого участника позволяет поставить всех участников в равные условия и обеспечить сравнимость результатов их работы.
Рассчитанные потенциалы подразделений (организаций) позволяют сравнить результаты их работы и на деле (!), а не на словах, организовать управление коллективами людей. В процессе управления необходимо сравнивать местоположение участника с заданным. Если одно другому соответствует, то «корабль» (подразделение) идет правильным курсом. Если опережает или находится в пределах допустимых отклонений – работает отлично; если запаздывает или выходит за пределы допустимых отклонений – работает плохо, отстает.
Если вспомнить принцип оплаты по труду, то участник, имеющий более высокий потенциал, обязан иметь и более высокие результаты работы (занять более высокое место). Именно этот принцип позволяет установить обратную связь между результатами работы и возможностями их совершить.
Постановкой задачи занятия вполне определенного места все подразделения уже подневольно оказываются вовлеченными в процесс состязательности, который подкрепляется фиксацией количественного и качественного результатов работы каждого участника.
Исходя из изложенных принципов, предлагается алгоритм управленческих действий, позволяющий решать обсуждаемые проблемы. Для реализации этого алгоритма не надо быть ни "хиромантом" , ни "управленцем от Бога" . Предлагаемая инженерная методика по силам человеку со средним образованием.
1. Стадия организации работы
1.1.РазработатьДокумент (Положение, Методику...), в соответствии с которым будет проводиться подведение итогов работы участников. К Документу предъявляется целый ряд требований (см. ниже), невыполнение которых обесценивает его, и вся затея теряет смысл.
Документ должен:
вызывать доверие участников, для чего необходимо добиться их заинтересованного участия в его разработке путем учета высказанных ими мнений и закрепления всех разумных предложений в Документе;
быть согласован с профсоюзным органом (для решения, при необходимости, кадровых вопросов) и утвержден первым руководителем организации;
быть единственным документом , регламентирующим весь процесс организации и подведения итогов, полностью исключив субъективизм и волюнтаризм;
назвать несколько (3-5) важных для участников разделов работ (например, экономический, производственный…) и их весовые коэффициенты (см. табл. прил.1);
наполнить каждый из разделов работ перечнем относящихся к ним показателей (критериев) работ , по которым участникам будут начисляться баллы по разработанной количественной шкале оценок. Поскольку подразделения выполняют достаточно разнородную работу, то в процессе обсуждения каждое из них должно позаботиться о том, чтобы охватить весь спектр выполняемых им работ, ничего не упуская. Подобным обсуждением решается задача заинтересованного вовлечения коллективов подразделений в разработку методики. Многочисленность показателей в разделах не должна никого смущать: баллы начисляют только за законченные в отчетный период работы.
Разделы и показатели работы, их весовые коэффициенты и занятые по разделам места являются управляющими элементами системы (см. табл. прил.1). В каждой группе участников должны быть выработаны свои управляющие элементы. Для простоты расчетов все показатели одного раздела имеют тот же весовой коэффициент, что и сам раздел.
Показатели работ играют определяющую роль в оценке результатов работы. Известен случай , когда Управление Внутренних Дел (УВД) Костромской области, числящееся в отстающих среди всех УВД российских регионов, при смене показателей оценки работы вошло в двадцатку лучших и это – "при неизменном показателе раскрываемости преступлений".
С определенного этапа, по мере возникновения новых задач, могут вводиться новые показатели работы и (или) существенно меняться их весовые коэффициенты.
при разработке количественной шкалы оценок показателей работ необходимо выбрать критерий, позволяющий все показатели работ (всех разделов!) выстроить в некий ряд (соотнести друг с другом). Одним из таких критериев могла бы стать, например, трудоемкость (в чел./дн.) выполняемых работ.
Показатели работ в каждом разделе работ необходимо ранжировать по трудоемкости, при этом работы одинаковой трудоемкости в разных разделах должны быть оценены одинаково. Высшие достижения в разделах работ также желательно уравнять в цене.
С определенного этапа по настоянию первого руководителя, с целью достижения более высоких результатов, либо устранения существующего отставания на каком-либо участке работ, цена некоторых показателей работ может быть искусственно завышена.
Примером несоблюдения этого и других требований может служить подход, принятый в Калининградской области при оценке работы глав руководителей муниципалитетов . В Документе, разработанном областным министерством по развитию территорий и взаимодействию с органами местного самоуправления, число показателей (на одном, в данном случае, высшем уровне) достигает 150, и каждый из них оценивают в двоичной (“бинарной системе“): выполнено – 1, не выполнено – 0. Кто больше очков (баллов) наберет, тот и самый лучший. Тут много вопросов. Как выполнена (с каким качеством?) та или иная работа? А судьи кто? Сколько времени затрачено на выполнение одинаково оцениваемых столь разнородных работ? (на выполнение одной может потребоваться неделя, а другой – год, а цена обеим – 1 очко). Как финансируются разные муниципалитеты? Как обеспечить сравнимость результатов разных муниципалитетов? И еще много других вопросов. Ко всему, подобная система только фиксирует результат, но не может управлять.
Система оценки не вызывает доверия, а следовательно, не будет принята участниками.
изложить методику расчета потенциалов участников;
представить одно из возможных выражений (формулу) подсчета результатов работы участников, обеспечивающую сопоставимость и сравнимость результатов (см. прил. 2).
назвать возможные административные меры (вплоть до увольнения), применяемые круководителям по результатам работы их подчиненных;
назвать административные, моральные и материальные стимулы для хорошо работающих участников и их руководителей;
разработать наглядную (в виде таблицы) форму отражения результатов работы , обеспечивающую гласность и наглядность процесса подведения итогов; результаты работы должны быть постоянно доступны для всех участников процесса;
прописать действия по распространению передового опыта.
«Документ…» может быть скорректирован,дополнен или изменен только после очередного подведения итогов работы после обязательного ознакомления с изменениями всех участников.
После утверждения «Документа…» (с началом очередного квартала) для руководителей подразделений (организаций) вводится двухгодичный цикл оценки качества их работы; для постоянного поддержания их в тонусе, не давая расслабляться, по прошествии двух лет “0” отсчета смещается на один квартал.
1.3.Ранжировать всех участников в соответствии с рассчитанными потенциалами (от самого большого до самого маленького).
1.4.Присвоить (в соответствии с абсолютной величиной потенциала) порядковый номер каждому участнику, при этом №1получает участник, имеющий самый большой потенциал .
1.5.Поставить каждому участнику задачу занять в итоге место, соответствующее номеру его потенциала. Очевидно, участник, имеющий более высокий потенциал (и, соответственно, меньший порядковый номер), должен в итоге иметь и более высокие результаты работы. Таким заданием устанавливается обратная связь между выходными (итоговыми, интегральными) и входными (исходными, начальными) характеристиками. При подведении итогов работы выходные характеристики (занятое место и качественная оценка работы) играют роль возмущающих переменных, поскольку позволяют дать качественную оценку всем без исключения участникам.
2. Стадия подведения итогов работы
2.2. Участник, не реализовавший свой потенциал (занявший место ниже присвоенного номера его потенциалу), независимо от занятого места получает неудовлетворительную оценку (-). Ему необходимо указать на это. Если участник систематически, например, более чем в 75% случаев, получает неудовлетворительную оценку, то в отношении его руководителя целесообразно ставить вопрос о его соответствии занимаемой должности,
о способности руководить подразделением (организацией).
2.3.Участник, реализовавший свой потенциал (занявший место, соответствующее номеру его потенциала), получает хорошую оценку (+). Это касается всех участников, включая и занявшего последнее место. Ведь кто-то должен его занять и, если это случается с участником, имеющим наименьший потенциал, то это нормально. В подобном случае участника порицать нельзя, ему необходимо помочь в повышении потенциала (кадрами, оборудованием, деньгами).
2.4. Участник, реализовавший свой потенциал и, к тому же, занявший место выше присвоенного номера его потенциалу, получает отличную (++) оценку за свою работу. Если участник систематически, например, более чем в 75% случаев, добивается подобных результатов, то в отношении его руководителя целесообразно ставить вопрос о зачислении его в резерв на выдвижение. Таким образом, происходит "отбор человеческого капитала", не прибегая к рейтинговым турнирам, правило которых гласит "вверх или прочь" .
2.5. Формула, по которой подсчитывают итоговые результаты (см. прил. 2) позволяет в качестве промежуточных результатов иметь баллы по каждому из разделов работ, что позволяют расставить участников по местам и в каждом из разделов , а это дает возможность Руководству и самим участникам видеть слабые и сильные стороны и корректировать ход работ.
2.6. Оформить (по утвержденной форме) итоги работы и выставить их на всеобщее обозрение.
Хотелось бы заметить, что подведение итогов работы целесообразно проводить одновременно на нескольких уровнях, и чем выше уровень, тем меньшее число показателей должно фигурировать. Для достижения высоких результатов на высшем уровне по небольшому числу показателей необходимо учитывать работу по большому числу показателей на более низких уровнях. Моделью такой организованной системы может служить усеченный конус, представленный в прил. 3.
Поскольку от результатов работы зависит судьба руководителей, то можно не сомневаться, что ими, даже самыми слабыми и нерадивыми, будет сделано все для достижения подразделениями наивысших результатов, от чего в любом случае выигрывает дело.
При рекомендуемом подходе исключается ориентировка на посредственные результаты, "отсиживание" в середине сравнительной таблицы, что являлось характерным для соцсоревнования, когда часто определяли лучших среди слабо работающих. Но ведь и лучшие могут плохо работать. К сожалению, ничего нового не придумано в разрабатываемых системах оценки деятельности губернаторов или руководителей муниципалитетов.
В предлагаемой нами системе каждый участник (без исключения!) получает качественную оценку своей работы, при этом, как ни покажется парадоксальным, призовое место можно занять, а оценку получить отрицательную, а можно быть последним с хорошей оценкой. Возможен вариант, когда, например, участник под №2 занимает третье место, то есть участник занимает призовое место, не реализовав свои возможности (свой потенциал) и получает отрицательную оценку. Такой участник не может служить примером для остальных. С другой стороны, возможен вариант, когда участник под последним номером занимает предпоследнее место и получает отличную оценку, являя собой пример, достойный подражания. Отсюда вывод: важно не занятое место, а реализация возможностей (работа на грани возможностей).
Ю.М. Лужков ставит вопрос о гарантиях прекращения властных полномочий руководителя при невыполнении им условий социального контракта. Таковым в нашем случае может быть коллективный договор, либо индивидуальный контракт, либо Положение о подведении итогов (Документ), утвержденное первым руководителем и согласованное руководителем профсоюзной организации.
Таким образом, при ежеквартальном подведении итогов работы руководитель отрасли (корпорации, предприятия, организации) уже через 2 года (8 подведений) может бесконфликтно (в соответствии с Документом) избавиться от слабых руководителей.
Представляется, что, повышая спрос с руководителя за выполняемую его подчиненными работу и ставя его профессиональную карьеру в зависимость от способности руководить подразделением, предлагаемый алгоритм управленческих действий позволяет реально оценивать руководителей, управлять персоналом и добиваться улучшения общих результатов работы.
Такого рода управление персоналом может быть использовано в любых организованных социальных системах:
-в масштабах страны, например, при оценке работы губернаторов по развитию субъектов РФ и глав муниципальных образований по развитию территорий;
- в масштабах мегаполиса, например, при оценке работы префектур и управ столицы или субъектов РФ в масштабах федерального округа;
-в масштабах отрасли или крупных вертикально интегрированных корпоративных объединений , в том числе, транснациональных, например, при оценке работы предприятий отрасли, компании или объединения;
-в масштабах любого учреждения или организации , например, при оценке работы отделов, лабораторий, цехов, участков, групп;
-в масштабах любого подразделения , например, при оценке индивидуальной работы сотрудников подразделения.
Итак, для управления персоналом многих организованных социальных систем необходимо и достаточно регулярно, c учетом рассчитанных для участников ПОТЕНЦИАЛОВ, подводить итоги работы в организациях и их подразделениях, давая качественные и количественные оценки всем без исключения участникам работы и, прежде всего, руководителям подразделений разного уровня.
Доказательством правильности нашего подхода могла бы служить статья , утверждающая, что, по подсчетам специалистов международной исследовательской компании IDC, " неправильное понимание сотрудниками порядков в компании, бизнес-процессов, должностных обязанностей, своей роли и задач приводит к многомиллиардным убыткам . В России убытки не меньше, но считать их пока не научились. Чтобы предотвратить потери, консультанты IDC советуют проводить не только учет финансовых показателей (прибыль, выручка), но и качественную оценку персонала.В тех компаниях, где проводится оценка эффективности сотрудников, меньше ошибок персонала (на 63%), меньшая текучесть кадров (на 63%), лучшая согласованность внутренней политики (на 48%), выше качество технологического процесса (на 31%), лучше соблюдаются требования регулирующих органов (на 29%) и большая удовлетворенность клиентов (на 10%) " .
Иные возможности потенциала
Введение понятия «Потенциал» позволяет решать целый ряд практических задач, в числе которых, кроме ранее перечисленных, можно назвать следующие:
а) оценка эффективности и производительности работ;
б) контроль напряженности рабочих планов подразделений;
в) управление и руководство комплектованием подразделений;
г) проведение различных конкурсов;
д) борьба с кумовством.
Очень коротко расшифруем эти возможности:
а) предлагаемая формула позволяет оценить выработку "продукции" (в баллах) в расчете на одного условного сотрудника (производительность) и на рубль получаемых им в виде заработной платы денег (эффективность использования зарабатываемых средств);
б) часто при планировании работ сотрудникам и подразделениям исходят от достигнутого; рассчитав потенциалы сотрудников (подразделений), можно оценить напряженность их планов, при этом участнику с большим Потенциалом должна быть предложена и более емкая работа;
в) при приеме на работу новых сотрудников отдел кадров должен учитывать Потенциалы подразделений и, при всех равных, укреплять подразделение с более низким Потенциалом. Потенциал позволяет поддерживать оптимальное соотношение между высоко- и малоквалифицированными кадрами в подразделении:
г) разрабатываемая в Документе шкала оценок позволяет подводить итоги любых индивидуальных и коллективных конкурсов профессионального мастерства, как внутри организаций, так и вне их; например, в «Росатоме»ежегодно проводят, по меньшей мере, 12 различных конкурсов, на каждый из которых необходимо разработать свое Положение и затратить много времени на их организацию:
Лучший среди молодых рабочих;
Лучший среди молодых специалистов;
Лучший работник охраны труда;
Лучший наставник;
Лучший уполномоченный (доверенное лицо) российского профессионального союза работников атомной энергетики и
промышленности;
Предприятие высокой культуры производства и организации труда;
Лучший участок по охране труда;
Лучшее подразделение;
Энергетик года;
Подразделение года;
Лучший по системе менеджмента качества;
Корпоративный конкурс на знание правил охраны труда.
д) потенциал позволит бороться с кумовством: руководителю подразделения становится невыгодно устраивать к себе родственников и друзей на высокооплачиваемую работу не по специальности, поскольку такой сотрудник для подразделения, являясь балластом, становится в тягость, существенно повышая его потенциал. Подразделению становится выгодно иметь сотрудника с высокой работоспособностью и отдачей, а не с высокой зарплатой.
* В сети ресторанов «Макдональдс» итоги подводят ежедневно; на Орско-Халиловском комбинате (ОАО «Наста») – еженедельно.
- Делайте перерывы, выходя из-за рабочего стола. Доктор философии Сьюзан Ньюман: «Не осознавая этого, я потратила годы, пытаясь быть продуктивной в достижении цели, сидя за столом в течение нескольких часов. Теперь я выхожу из-за стола и из офиса через несколько часов (или меньше). Небольшой выход (пусть даже для того, чтобы налить чашку кофе, полить цветок или прогуляться на улице минут пять) улучшает концентрацию и повышает производительность. Попробуйте».
- Не бойтесь закрыть дверь. Доктор философии Л. Кевин Чэпмен: «Один из способов: просто закрыть свою дверь в офисе. Я очень радушный человек, и ко мне часто обращаются коллеги и студенты с различными темами. Однако закрытая дверь гарантирует сохранение моей продуктивности».
- Снимайте напряжение: это помогает снизить повышенную отвлекаемость. Доктор философии Крейг Малкин: «Планируйте перерывы: стресс приводит к двоичному мышлению, отвлекаемости и прокрастинации. Уделите время снижению стресса, и ваша производительность повысится. Также у вас улучшатся способности творческого решения проблем».
- Противьтесь «житейским мудростям», если они вам не подходят. Доктор философии Барбара Марквэй: «Я думаю, что вы должны лучше знать себя. Например, говорят, что сначала нужно решить важнейшую задачу. Однако, если я начну с нескольких простых задач, я чувствую себя лучше, продвигаясь по остальному списку дел. Именно так я мотивируюсь на решение более трудных вопросов».
- Попробуйте метод «Помидора» (Pomodoro Technique). Доктор философии Хайди Ридер: «Когда я не хочу что-то делать или моя производительность низка, я использую эту технику. Вы устанавливаете таймер на 25 минут, работаете, а затем делаете пятиминутный перерыв. Далее снова установите таймер на 25 минут. Эта техника прекрасно работает».
- Работайте, пока не будет выполнен один «кусок». Доктор права Тони Бернхард: «Я более продуктивен, если рассматриваю работу с точки зрения выполнения задачи, а не затраченного на это определенного периода времени. Большинство людей выделяют определенное количество времени на ту или иную задачу, но я делаю по-другому. Я разбиваю задачу на выполнимые «куски», а затем работаю, пока этот «кусок» не будет выполнен. К примеру, я работаю над статьей для Psychology Today. Вместо того, чтобы сказать: «Я собираюсь работать над ней в течение часа», я говорю: «Я буду работать, пока не подготовлю первый черновик». Если черновик будет готов за 15 минут, тогда я закончу работать, но, если на это уйдет час, то и работать закончу через час. Такой же подход я практикую и для выполнения бытовых задач».
- Составьте план работы с мелкими нерешенными вопросами, чтобы освободить ваши когнитивные ресурсы. Доктор философии Гай Уинч: «Незначительные вопросы часто «пилят» нас в течение нескольких дней, если остаются нерешенными, и вмешиваются в наши способности быть продуктивным здесь и сейчас. Составление плана по решению таких проблем успокоит их «нытье», освободит наши интеллектуальные и эмоциональные ресурсы и увеличит производительность в данный момент».
- Напишите очень плохой черновик. Доктор философии Мег Селиг: «Мой главный совет для повышения производительности пишущих людей: напишите отвратительный первый черновик. Это совет из книги Энн Ламотт Bird by Bird, и я использую его каждый раз, когда пишу тексты. Напишите, что получится, и доведите текст до ума позже. Такой подход освобождает голову и мотивирует на работу».
- Работайте в соответствующем окружении. Доктор философии Эми Пржеворски: «Работайте в месте, связанном с работой, например, в офисном здании или библиотеке. Не пытайтесь работать над тем, что требует сосредоточения, в месте, где вы отдыхаете, играете или расслабляетесь, например, в спальне или гостиной».
- Используйте приложение, которое «отрежет» вас от Интернета. Основатель The Introvert Entrepreneur Бет Бюлоу: «Вы постоянно погружаетесь в социальные медиа и электронную почту в течение всего дня, хотя надо работать над большими задачами? Есть приложения, которые «предотвращают» подключение к Интернету в запрограммированное вами время, избавляя от соблазна и позволяя сосредоточиться на работе. Если полное отсутствие Интернета слишком ограничивает (или слишком страшно!), можно воспользоваться другими удобными инструментами, которые позволяют блокировать определенные сайты в определенное время». Кстати, для коммуникаций внутри компании, работы с клиентами и сотрудничества с партнерами также предусмотрены специальные инструменты, например, система управления организацией «Простой бизнес». Они помогают оставаться на связи весь рабочий день, не отвлекаясь на соцсети.
- Делайте то, что интересно. Доктор философии Кристин Антис: «Вы не всегда имеете возможность выбирать проекты для работы, но, когда у вас есть выбор, обязательно делайте то, что вам интересно в большей степени. Это означает, что вам будет при этом легко, но такая работа не может не радовать».
- Уберите телефон, когда вам действительно нужно что-то сделать. Доктор философии Глория М. Миеле: «Я наиболее продуктивна, если устранила отвлекающие факторы и сосредоточилась на одном проекте, ограниченном по времени. Когда мне действительно нужно что-то сделать, я закрываю браузер и почту, кладу смартфон подальше и уделяю все мое внимание задаче: чем меньше многозадачности, тем лучше».
Комментарии
- Молитвы от блуда Кому помолиться от блуда в семье
- Сила позитивного мышления — Пил Норман Винсент Пил норман сила позитивного мышления читать pdf
- Литературный вечер "жизнь и творчество марины ивановны цветаевой" Лит вечер посвященный цветаевой в библиотеке
- Страховые компании с отозванными лицензиями Ли лицензия у страховой