Стратегия газпрома до. Рекомендации по совершенствованию конкурентной стратегии ПАО «Газпром
Стратегия развития ПАО «Газпром»
В рамках задач, поставленных Энергетической стратегией России перед газовой промышленностью, «Газпром» видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов и межправительственных соглашений по экспорту газа.
Принципы стратегии развития
1. Повышение эффективности основной деятельности;
2. Диверсификация и расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;
3. Соблюдение интересов всех акционеров ОАО «Газпром»;
4. Совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности.
Распределение запасов природного газа Группы «Газпром» в России
Стратегической задачей «Газпрома» в отношении ресурсной базы является сохранение паритета между приростом запасов и добычей и обеспечение расширенного воспроизводства запасов в дальнейшей перспективе.
Одним из основных документов, определяющих стратегию ОАО «Газпром» по восполнению МСБ, является Программа развития минерально-сырьевой базы газовой промышленности до 2035 года. Ее цель - обеспечение стабильной работы компании и расширенного воспроизводства углеводородов. Программа предусматривает обеспечение прироста разведанных запасов в 2011-2035 годах за счет ГРР в объеме 20 млрд т у. т.
Стратегическими регионами добычи газа на долгосрочную перспективу выбраны полуостров Ямал, а также акватории северных морей России.
Для поддержания добычи газа на требуемом уровне «Газпрому» необходимо осваивать новые месторождения в таких регионах как полуостров Ямал и на арктическом шельфе.
Промышленное освоение месторождений Ямала позволит довести добычу газа на полуострове к 2030 году до 310-360 млрд куб. м в год.
На Ямале и в прилегающих акваториях открыто несколько десятков газовых и нефтегазоконденсатных месторождений. Разведанные запасы крупнейших месторождений региона - Бованенковского, Харасавэйского, Северо-Тамбейского, Крузенштернского и Малыгинского, лицензии на разработку которых принадлежат обществам Группы «Газпром», - составляют более 8 трлн куб. м газа. Первым шагом на пути практической реализации мегапроекта «Ямал» стало освоение крупнейшего по запасам газа месторождения полуострова - Бованенковского, добыча на котором началась в 2012 году. Эти районы характеризуются чрезвычайно сложными климатическими и горно-геологическими условиями. Себестоимость добычи газа в них гораздо выше, чем в других регионах.
Другими крупными районами газодобычи до 2020 года станут Восточная Сибирь и Дальний Восток. Добыча газа будет развиваться на базе освоения шельфовых месторождений острова Сахалин, месторождений в Республике Саха (Якутия), а также в Иркутской области.
В апреле 2011 года Совет директоров «Газпрома» утвердил новую редакцию Программы освоения ресурсов углеводородов на шельфе Российской Федерации до 2030 года. Ее реализация позволит компании к 2030 году ежегодно добывать на российском шельфе более 200 млрд куб. м газа (без учета газа «Сахалина-2») и около 10 млн т нефти.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие, сущность преимущество и необходимость стратегического планирования на предприятии. Организация работ по формированию стратегии. Элементы стратегического плана и его разработка. Содержание процесса формулирования миссии и целей предприятия.
реферат , добавлен 03.12.2008
Сущность стратегического управления как основы развития организации, разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей. Выбор и оценка направлений стратегии. Опыт ведущих компаний в области стратегического управления. Стратегии концентрированного роста.
курсовая работа , добавлен 05.05.2014
Процесс разработки и реализации стратегии. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации. Возможности и образ компании. Значение стратегического видения. Постановка целей и контроль их достижения.
презентация , добавлен 18.10.2015
Исследование теоретических основ разработки стратегии. Изучение социальной компоненты макроокружения. Выявление долгосрочных и краткосрочных целей программы, анализ ее потенциала, перспектив и угроз. Разработка рекомендаций по формированию стратегии.
курсовая работа , добавлен 04.09.2014
Сущность, преимущества и необходимость стратегического планирования на предприятии. Организация работ по формированию стратегии. Содержание процесса формулирования миссии и целей предприятия. Политика оценки стратегического плана и его реализации.
реферат , добавлен 26.10.2011
Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия. Этапы разработки и реализации стратегии, методы стратегического анализа. SWOT–анализ деятельности предприятия на примере ООО "Уют". Расчет экономической эффективности мероприятий.
дипломная работа , добавлен 01.03.2013
Сущность стратегии, ее отличительные черты. Определение, назначение и функции стратегического планирования. Структура процесса определения миссии и целей организации. Выбор, выполнение, оценка и контроль реализации стратегии. Анализ внешней среды.
реферат , добавлен 10.05.2009
Процесс стратегического планирования: области выработки и базисные стратегии. Шаги определения стратегии предприятия. Выбор стратегии. Разработка стратегии для ООО "Москва-online" на основе SWOT-анализа. Методы и стадии реализации стратегии предприятия.
курсовая работа , добавлен 24.01.2008
Рекомендации по совершенствованию конкурентной стратегии ПАО «Газпром»
Любая большая корпоративная структура непрерывно меняется в согласовании с логикой развития фирмы. "Газпром" - не исключение. Варианты совершенствования структуры управления:
Снижение управленческих издержек: повышение издержек на управление в текущем году привело к понижению прибыли на одного управляющего.
Концентрация отдельных профильных видов деятельности в предназначенных дочерних сообществах со 100 % части роли АО "Газпром", что содействует увеличению эффективности инвестиционной деятельности, но и позволяет соединить наилучших профессионалов и уменьшить административный аппарат.
Разработка главных принципов построения фирменных названий дочерних сообществ, в согласовании с которыми название дочерней фирмы обязано иметь название ведущий организации - "Газпром". Преобразования нужны для снабжения структурной прозрачности Общества и зрительной идентификации АО "Газпром" в России и за рубежом.
Переход более 60 дочерних сообществ и организаций АО "Газпром" на единственный фирменный стиль, что ориентировано на улучшение внутрикорпоративной структуры фирмы.
Делегирование дочерним структурам всех нужных прав оперативной независимости и денежной ответственности, что является принципиальным условием гибкости и оперативности управления.
Данные преображения позволят нарастить эффективность работы "Газпрома" как вертикально интегрированной фирмы и существенно повысят конкурентоспособность.
При выборе стратегии охвата рынка АО "Газпром" нужно учесть последующие причины:
ресурсы компании (при их ограниченности более разумной стратегией является стратегия концентрированного маркетинга);
ступень однородности продуктов (для единообразных продуктов идет стратегия недифференцированного маркетинга);
шаг жизненного цикла продукта (при выходе на рынок с новым продуктом уместно воспользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга);
ступень однородности рынка (клиентам с похожими вкусами уместно давать стратегию недифференцированного маркетинга);
Рисунок 6 - Выявление новых рынков АО «Газпром» с помощью сетки развития товара и рынка
Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров основано на выполнении следующих видов работ:
а) расчет общего бюджета на стимулирование по одному из методов: исчисления "от наличных средств", исчисления "в процентах к сумме продаж", конкурентного паритета, исчисления "исходя из целей и задач";
б) формирование комплекса стимулирования, т.е. определение структуры затрат на рекламу, личные продажи, пропаганду, непосредственное стимулирование.
Определение целей коммуникации и сбыта товара;
Определение средств и организации распространения рекламной информации;
Формирование стратегии роста АО «Газпром» включает:
Выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем;
Определение сфер направления своих усилий при различных вариантах роста по трем уровням.
О конкретных возможностях роста АО «Газпром» в каждом из трех направлений дает представление табл. 11.
Таблица 11 - Основные направления возможностей роста АО «Газпром»
Направления возможностей роста по его уровням |
||
интенсивный |
интеграционный |
диверсификационный |
1. Более глубокое внедрение со старым товаром на старый рынок. |
1. Регрессивная интеграция путем ужесточения политики с поставщиками. |
1. Концентрическая диверсификация путем пополнения рынка аналогичными своими товарами. |
2. Расширение границ рынка со старым товаром. |
2. Прогрессивная интеграция путем ужесточения политики распределения товаров. |
2. Горизонтальная диверсификация путем пополнения своего ассортимента новыми товарами. |
3. Совершенствование товара для старых рынков. |
3. Горизонтальная интеграция путем ужесточения политики с конкурентами. |
3. Конгломератная диверсификация путем освоения совершенно новых товаров. |
АО в конкурентной борьбе играть одну из 4 ро
1) лидер (доля на порядка 40%) себя уверенно. В своих позиций прибегает к различным
- "оборона позиции" создания ценовых, и др. барьеров;
Оборона" путем ключевых зон и укрепленных то
- "упреждающая оборона" опережения конкурентов с использованием особых сигналов, атаку, например, сведения о предстоящем цен;
- "контрнаступление", после наступления делает паузу, а ударяет в слабое конкурента, показав при свое превосходство;
Оборона"- лидер расширяет воздействие за счет бразия производства, глубинных потребностей
- "сжимающая оборона"- лидер с ослабленных сегментов при одно усилении наиболее
2) претендент на лидерство на рынке около использует следующие атак:
- "фронтальная по многим направлениям товарам и ценам, и сбыту), эта атака значительных ресурсов;
Атаковать всю или значительную территорию
- "обход"- переход к производству новых товаров, освоению новых рынков;
Гориллы"- небольшие атаки не совсем методами;
3) последователь или (доля 20%) - эта заключается в следо за лидером, экономя и средства;
4) окопавшийся в нише (10%) - с роли начинают, как пра новички.
Стратегический должен разрабатываться с точки зрения пер всей корпорации, а не индивида. Он должен ываться обширными и фактическими данными об рынке, конкуренции и других Стратегический план фирме определенность, что позволяет ей привлекать типы работников и в то же время не работников других Наконец, стратегический должен быть так, чтобы не оставаться целостными в длительных периодов но и быть доста гибкими, чтобы при можно было их модификацию и переориентацию.
Таблица 12 - Выбор оптимальных стратегий развития АО «Газпром»
Стратегия |
||||
Увеличение доли рынка |
Повышение производительности труда персонала |
Снижение издержек предприятия |
||
Стратегия увеличения рынка сбыта за счет ассортимента и низких цен |
||||
Стратегия повышения конкурентоспособности |
||||
Стратегия роста за счет качества обслуживания |
||||
Стратегия снижения издержек |
||||
Стратегия роста корпоративного духа |
||||
Стратегия роста рынка сбыта |
||||
Стратегия повышения управляемости предприятия |
||||
Стратегия повышения эффективности труда |
||||
Стратегия более полного изучения потребностей покупателей |
||||
Стратегия повышения ритмичности работы |
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.
Фирма должна планировать выход на новые рынки. АО «Газпром» как и любая другая компания, должна стремиться завоевать как можно большую долю рынка с точки зрения конкурентоспособности. Поэтому руководству необходимо уделять должное внимание маркетинговым исследованиям и рекламным компаниям, что облегчает поиск для нее необходимых рынков и уменьшает неопределенность в будущих результатах при закупке новых видов продукции.
Чтобы обеспечить продвижение продукции на новые рынки, необходима активная рекламная компания, например, участие АО «Газпром» в различных выставках будет способствовать знакомству предпринимателей с деятельностью компании. В области рекламы сейчас АО «Газпром» уделяет внимание печатной рекламе, в Internet и внешней рекламе.
Результаты маркетинговых исследований показали, что большое внимание при выборе места покупки уделяется известности. Поэтому для повышения спроса на товары необходимо организовать рекламу.
Самый простой и непритязательный вариант наружной рекламы для АО «Газпром» -- короб с внешней подсветкой галогеновыми прожекторами на выносных кронштейнах.
Реализация дифференциации опирается на то, что реализуемой продукции находится в стадии а АО «Газпром» обладает долей рынка и предусматривается проведение мероприятий, направленных на качества реализуемой а также удовлетворение в ходе анализа потребителей продукции.
Таким образом, конкурентная стратегия - стратегия дифференциации - с внешней средой; сбалансирована; с учетом имеющегося потенциала АО «Газпром» и
В условиях преодоления топливно- энергетических на уровне мегапропорций актуальность приобретают рыночной трансформации в секторе воспроизводственного России. Здесь конкурентная среда: с крупнейшей компанией - АО «Газпром» в газовой появляются независимые происходят изменения в управления естественными на макро- и микроуровне. природного газа существенное значение в бюджета Российской а газовый комплекс во предопределяет воспроизводство баланса. Моделирование стратегии российских предприятий на основе сбалансированных показателей в либерализации внешнеэкономической позволит реализовывать внешнеторговую политику с инновационной концепции развития России.
конкурентами Группы на европейском рынке поставщики газа и СПГ из Нидерландов, Великобритании, Катара, Нигерии и
Традиционные экспортеры газа на европейский в 2016 Данные на период первых кварталах 2016 г г. уменьшили поставок. Так, из Ливии по предварительным сократились на 7,8 млрд м3 на 75,8 %), из Алжира - на 5,2 м3 (сокращение на 9,1 %). В Ливии в военных действий экспортная инфраструктура с марта по октябрь г. Затем поставки по GreenStream в Италию возобновлены, но не в полном Собственная добыча в европейских странах упала и по предварительным составила около 288 м3 , что на 23 млрд м3 (7,4 %) уровня 2015 г. собственной добычи в Европы объясняется как сокращением запасов, так и конкуренцией на рынке. в условиях более цен торговых площадок производителям газа для своих обязательств выгоднее импортировать чем добывать его.
На этапе развития экономики приоритетным к теоретико-методологическому осмыслению рынка энергоносителей не исследование отношений хозяйствующими субъектами по производства, распределения, и потребления товаров и а его аппроксимация, т.е. политико-экономических амбиций мирового газового Отсутствие системно-целостной стратегического развития комплекса России невостребованностью реальным экономики методологического обоснования внешнеэкономических как вектора формализации менеджмент-технологий.
Проблема обеспеченности мировой природным энергетическим оказывает непосредственное на ценовую политику рынков и политику - экспортеров данного По оценкам Международного агентства (МЭА), энергетический рынок, на российские производители одно из лидирующих по объемам производства в предстоящие 25 лет будет расти: спрос на энергоносители в базовом развития мировой увеличится на 60%, или на в год. Согласно ному сценарию, активизацию процессов спрос на энергетические к 2030 г. будет на 10% меньше, чем в базовом. того, прогнозируется конкуренции на мировом энергоносителей, что препятствует экспорта, за счет экстенсивных факторов российскими производителями
Повышение цен на природный а также научно-технический в последние десятилетия рост интереса к нетрадиционных ресурсов газа. Ожидается, что в странах Северной Америки доля добычи газа из нетрадиционных источников в долгосрочной перспективе продолжит расти. Это может привести к снижению объемов импорта СПГ в США и перенаправлению поставщиками высвобожденных объемов СПГ на рынки Европы и Северо-Восточной и, как следствие, к усилению на этих рынках. по добыче газа из источников, реализуемые в странах, в частности в могут привести к потребности этих в импортном газе.
Благодарим редакцию корпоративного журнала "Сибирская нефть" ПАО «Газпром нефть» за предоставление данного материала.
Большинство отраслевых экспертов сходятся во мнении, что у нефтяных компаний есть несколько лет достаточно комфортного существования при стабильно высоких ценах на нефть. Этот предполагаемый период стабильности во многом создан искусственно — с помощью соглашения ОПЕК+. Квотирование добычи ускорило восстановление баланса на рынке жидких углеводородов и способствовало росту цен. Бюджеты стран — участниц ОПЕК+ получили существенные доходы (Россия, по оценке Минэнерго, порядка 1,7 трлн рублей в 2016-2017 годах и 2,5-3 трлн рублей в 2018-м), а нефтяные компании — средства для инвестиций в развитие. Можно предположить, что примененный странами — экспортерами нефти механизм рыночного регулирования можно будет успешно использовать и в дальнейшем. Более того, в начале 2020-х годов максимально заметным станет влияние трех лет масштабной заморозки инвестиций в новые проекты (начиная с 2014-го), вызванной кризисом. По экспертным оценкам, дефицит на пике составит 1-2 млн баррелей нефти в день, что, естественно, будет поддерживать высокий уровень цен. Однако более долгосрочные прогнозы в большинстве своем неутешительны.
Масштабная декарбонизация
Главный фактор неопределенности на энергетическом рынке — декарбонизация экономики. Развитие альтернативной энергетики и электрификация транспорта получают мощную политическую поддержку во многих странах мира. Франция ввела запрет на добычу углеводородов на своей территории и намерена прекратить продажу традиционных автомобилей к 2040 году. В этом ее поддержала Великобритания. В Германии и Индии отказаться от реализации авто с двигателями внутреннего сгорания планируют еще раньше — в 2030 году, а в Норвегии и Нидерландах — вообще к 2025-му. И это не декларации. В той же Норвегии уже сегодня около 40% продающихся новых машин — электромобили и гибриды. А к 2025 году электромобили и подключаемые гибриды могут занять 20% мирового авторынка.
Активно развивается и альтернативная энергетика. Помимо политической воли это имеет под собой и вполне очевидные экономические основания: технологии получения энергии из возобновляемых источников становятся все дешевле. Результат: в 2018 году в мире введено около 160 ГВт солнечных и ветроэлектростанций. Для сравнения: столько сегодня ежегодно производит электроэнергетический комплекс такой немаленькой страны, как Бразилия.
Конечно, тотальное изменение мировой энергетической концепции — процесс не скоротечный. В сценарии полной декарбонизации мировой экономики, получившем название Sky и опубликованном концерном Shell весной нынешнего года, пик потребления нефти приходится на 2025 год. В ВР более оптимистично смотрят на будущее нефтяной отрасли и ожидают начала снижения уровня потребления жидких углеводородов к 2035 году.
Как бы то ни было, все мейджоры мирового нефтяного рынка уже диверсифицируют бизнес. Shell продолжает наращивать долю газа и возобновляемых источников в своем портфеле. Уже второй десяток лет развивает ветроэнергетический бизнес Statoil (c 2018 года — Equinor). При этом норвежцы заявляют, что к 2030 году будут направлять 15-20% инвестиций в проекты новой энергетики. Есть и более радикальный пример: крупнейшая датская энергетическая компания DONG Energy в 2017 году продала весь свой нефтегазовый бизнес британской группе INEOS и занялась исключительно проектами в области возобновляемой энергетики — в первую очередь строительством морских ветряных электростанций.
Впрочем, декарбонизация — процесс, сильно растянутый во времени и не означающий абсолютного отказа от углеводородов. Даже откровенно радикальный сценарий Sky (в Shell подчеркивают, что он «не предназначен для прогнозирования вероятных будущих событий или результатов» и лишь решает задачу расширения управленческого видения) предполагает, что возобновляемые источники энергии обойдут ископаемое топливо по объемам в глобальном потреблении первичной энергии после 2050 года, потребление жидкого углеводородного топлива снизится почти наполовину в период между 2020 и 2050 годом и сократится на 90% к 2070-му. До 2040-го же года объем потребления нефти в абсолютном значении будет держаться на сегодняшнем уровне. Несмотря на это, поводов для самоуспокоения у нефтяников сегодня не много.
Каждый за себя
Межтопливная конкуренция становится все жестче, однако пока все равно не идет ни в какое сравнение с накалом конкурентной борьбы, которую ведут между собой сами производители нефти. Тон этой игре, конечно, задали компании, занимающиеся разработкой месторождений сланцевой нефти в США, вывод дополнительных объемов которой на рынок в 2014 году и обрушил цены. Однако кризис не остановил развитие сланцевого направления, и в 2017 году в Соединенных Штатах сланцевой нефти добывалось столько же, сколько и на предкризисном пике, но при вдвое меньших ценах и с использованием в два раза меньшего количества буровых установок, чем раньше. Это позволяет сделать вывод о том, что уровень окупаемости добычи сланцевой нефти удалось снизить наполовину всего за три года. При этом еще одним результатом сланцевой революции и вызванного ею кризиса стало изменение отношения к эффективности своей работы и производителей традиционной нефти. Все ведущие игроки мирового рынка нефтедобычи быстро адаптировались к низким ценам, упростив проекты, сократив эксплуатационные издержки и расходы на сервисы, сфокусировались на самых рентабельных активах. В итоге инвестиции в отрасль начали восстанавливаться уже при цене $50 за баррель, и конкуренция с добычей сланцевой нефти будет вынуждать всех остальных как минимум сохранять достигнутые показатели эффективности и себестоимости.
Добавило остроты борьбе на нефтяном рынке и соглашение ОПЕК+, так как ограничение добычи для участников картеля и присоединившихся сокращает их рыночную долю за счет роста добычи в странах, оставшихся за периметром действия договора. При этом новая схема рыночного регулирования, успешно опробованная ОПЕК сегодня, сама вполне может стать фактором неопределенности завтра. Создание искусственного дефицита всегда несет риск искусственного завышения цен, которое, в свою очередь, провоцирует рост инвестиций в долгосрочные проекты, не контролируемые ОПЕК+, а значит, приводящие к избытку нефти в будущем и новому кризису.
В общем, вариантов развития событий много. В «Газпром нефти» наиболее вероятным сценарием считают постепенно замедляющийся рост потребления на фоне сохранения волатильности и быстрой смены экономической конъюнктуры. Оптимальный алгоритм действий в таких условиях — обеспечение скорости и гибкости реакции бизнеса на риски и изменения и максимально эффективное использование возможностей, предоставляемых рынком. При реализации неблагоприятного сценария, в котором жесткая конкуренция может привести к затяжному падению цен на нефть, максимальную значимость приобретает высокий уровень операционной эффективности и низкий — себестоимости производства. Для того чтобы подготовиться к любому развитию событий, в «Газпром нефти» запустили процесс масштабной и комплексной трансформации бизнеса.
Быстрее рынка
Сегодня «Газпром нефть» — одна из крупнейших и самая эффективная компания на российском нефтяном рынке. В принципе, ее уже вполне можно сравнивать если и не с гигантами, формирующими высшую лигу мирового нефтегаза, то уж точно с ведущими холдингами первого дивизиона. «Газпром нефть» крупнее, чем Statoil и Conoco. По объему добычи жидких углеводородов российская компания находится на одном уровне с Total, при этом превосходя французский концерн по размеру запасов.
К сильным сторонам «Газпром нефти» ее менеджеры относят навыки реализации крупных и сложных проектов, системный подход к технологическому развитию и повышению эффективности. Со всем этим сложно спорить, оценивая хотя бы активность компании в Арктическом регионе, где за 10 лет было реализовано несколько уникальных проектов, причем при далеко не самой благоприятной конъюнктуре.
Именно эти активы во многом стали основой и для достижения цели «Стратегии-2020», выйти на добычу 100 млн т. н. э. в год, и для реализации новой стратегии развития компании — уже на следующую десятилетку. Несмотря на то что окончательно этот основополагающий документ будет готов только к концу года, большая часть стратегических задач и целевых ориентиров очевидна уже сегодня.
Первая из них — упрочить позиции в топ-10 публичных компаний мира по объемам добычи нефти. Чтобы добиться этого, «Газпром нефти» придется на протяжении десятилетия решать сложную задачу — расти быстрее рынка даже при реализации самого неудобного сценария развития мировой экономики.
Один из способов — начать сегодня, при благоприятной конъюнктуре, реализацию масштабных дорогостоящих проектов с длительным сроком окупаемости. Риск очевиден: при изменении рыночной ситуации в худшую сторону такие проекты, вероятнее всего, станут фактором снижения доходности компании или вообще будут заморожены. И в том и в другом случае это приведет к снижению конкурентоспособности компании, только в разной временной перспективе. Поэтому при принятии решения о запуске того или иного проекта планируется опираться на идею о волатильности рынка: разрабатывая проекты, которые могут окупиться достаточно быстро, предполагается ориентироваться на более высокий ценовой диапазон, а проекты с высокими капитальными вложениями на старте и длительными сроками окупаемости должны оставаться экономически устойчивыми даже при низких ценах.
Еще одно направление развития — работа с нетрадиционными и трудноизвлекаемыми запасами, такими как нефть баженовской свиты или ачимовских горизонтов. Сейчас добывать такую нефть дорого, однако удешевление технологий разработки этих запасов может сделать их основой для развития компании. То, как это работает, можно увидеть на примере все той же сланцевой нефти в США. В принципе, то же касается и проектов в переработке, в нефтегазохимии, где технологическое развитие может стать одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности.
Однако и закрепление в топ-10, и другие качественные стратегические ориентиры (такие, как максимизация стоимости каждого добытого барреля и лидерство по доходности) — это лишь наполнение главной стратегической цели компании, отраженной в обновленной миссии «Газпром нефти»: стать флагманом умной энергетики будущего, одной из лучших индустриальных компаний мира, определяющих прогрессивную трансформацию отрасли, делающих невозможное реальным и вдохновляющих своих последователей в стране и за ее пределами. Здесь уже нужна комплексная трансформация бизнеса.
Направления трансформации
Если миссия «Газпром нефти» отражает ее стратегическую цель — стать мировым бенчмарком, — то уточненное видение, в принципе, раскрывает смысл бизнес-трансформации: «Развиваться, чтобы развивать мир. Созидать, чтобы гордиться созданным». Исходя из принципа постоянного и комплексного развития, в компании определили четыре основных направления трансформации: операционное, организационное, культурное и цифровое.
Основа операционной трансформации — система управления операционной деятельностью (СУОД) «Эталон» , внедрение которой началось в «Газпром нефти» в 2016 году. Главные задачи СУОД — обеспечить непрерывное повышение операционной эффективности и снизить до минимума риски производственных инцидентов. Реализация потенциала, который существует в этих сферах, — задача не на один год, но на ближайшее время приоритеты в программе — элементы лидерства и культуры, управление надежностью, управление производственной безопасностью, управление подрядчиками и управление операционной эффективностью. Именно в этих областях в «Газпром нефти» ждут максимально широкого внедрения новых прогрессивных инструментов, способных менять операционную культуру и приносить высокую отдачу.
Например, в сфере управления производственной безопасностью один из важнейших инструментов — программа «Каркас», цель которой — сформировать перечень неприемлемых для компании ущербов и выставить эффективные барьеры на их пути.
В сфере лидерства и культуры активно внедряется базовый инструмент обеспечения последовательного поведения руководителей — практики регулярного менеджмента (ПРМ).
Организационная трансформация направлена в первую очередь на повышение гибкости и скорости реакции компании. Иерархическая схема управления, в рамках которой сначала снизу вверх по организационной пирамиде собирается информация, наверху принимаются решения, а потом они каскадируются вниз, становится уже неэффективной. Устаревает и организационная структура, в которой люди жестоко закреплены за узкоспециализированными подразделениями, нацеленными на решение конкретных задач. Современные механизмы управления бизнесом предполагают формирование рабочих групп специалистов разного профиля с нужными способностями и талантами для решения различных задач. Важное условие эффективности при этом — автономность этих кросс-функциональных команд, способных самостоятельно решать проблемы, координироваться с другими группами через горизонтальные связи и затем собираться заново для решения следующих задач. В такой конфигурации будет меняться и роль менеджеров — от начальника к лидеру, организатору обсуждений.
Такая схема взаимодействия предполагает сотрудничество на горизонтальном уровне, обмен опытом и информацией, внимательное отношение к интересам других, а это типичный атрибут культуры согласия, которая сегодня основной ориентир культурной трансформации «Газпром нефти». Система ценностей, взглядов, целей, принципов совместной работы, разрешения споров должна быть общей для всех сотрудников, именно корпоративная культура и ее элементы будут давать понимание задач, и именно культура во многом будет определять методы их решения.
Инструменты, необходимые для работы в новых условиях, должна дать компании цифровая трансформация. Речь идет не только о самих технологиях — их внедрение, то есть, собственно, цифровизация, — лишь один из элементов цифровой трансформации, которая невозможна без изменений в культуре и организационной модели.
А внедрение технологий четвертой промышленной революции в связке с остальными элементами трансформации бизнеса позволит решить множество задач — от повышения уровня взаимодействия с клиентами до сокращения сроков реализации крупных проектов, от выхода на управление всей цепочкой создания стоимости, а не отдельными элементами до повышения уровня производственной безопасности за счет отказа от использования труда людей на опасных участках. Все это — факторы повышения эффективности, а значит, конкурентоспособности.
В «Газпром нефти» не исключают, что навыки, которые компания приобретет в ходе трансформации бизнеса, обеспечат ей развитие не только в традиционной сфере деятельности. Они действительно универсальны, а значит, применимы практически в любой отрасли. В том числе в новых секторах экономики, где нет устоявшейся структуры рынка и существуют ниши для создания нового бизнеса и в энергетике, и в нефтехимии, и в сфере цифровых технологий. Это может стать дополнением традиционного бизнеса компании. И все это — новые возможности и те средства, с помощью которых можно сохранять конкурентоспособность в новой реальности.
Из выступления председателя правления «Газпром нефти» Александра Дюкова на расширенном заседании правления:
— Мы живем в эпоху, когда самым ценным ресурсом становится талант, а не капитал. Я считаю, что нам удалось собрать самую сильную команду в российской нефтянке и одну из самых сильных в целом в стране. Это не только мое убеждение, это устойчивое мнение в бизнес-сообществе и в органах государственной власти. И все, чего мы достигли, — это результат усилий десятков тысяч человек, объединенных общими ценностями и культурой, чувством общей цели и смысла деятельности.
— Мы поставили себе целью расти быстрее рынка. Но важно реалистично оценивать проекты перед тем, как в них входить. Мы должны продолжить наращивать свою операционную эффективность, уровень технологического развития, повышать гибкость, скорость принятия решений и скорость реализации этих решений. При этом сохраняя финансовую устойчивость, тщательно следя за экономической устойчивостью наших проектов, не допуская снижения эффективности использования капитала.
— На текущем этапе развития мы должны быть нацелены на долгосрочное устойчивое лидерство по ROACE (доход на средний используемый капитал. — Прим. «СН») и на максимизацию создаваемой стоимости каждого барреля за счет интеграции цепочки создания стоимости, сбалансированной структуры производимых нефтепродуктов и эффективного размещения нефтепродуктов на рынке.
— Те инструменты, которые нам дает новая промышленная революция, способны помочь нам в достижении новых целей. Но полностью воспользоваться ими будет невозможно, если использовать старые подходы к работе, процессы и принципы построения организации, которые создавались для предыдущего технологического уклада. Без трансформации нас обгонят конкуренты.
— Имея за плечами исполненную стратегию развития — 2020, сформулированную 10 лет назад, и понимая тенденции развития мирового энергетического сектора на ближайшие десятилетия, в прошлом году мы приступили к разработке новой стратегии развития компании до 2030 года. Работу над новой стратегией мы начали с уточнения нашей миссии, видения и формулирования новых целей. Она не только задаст ориентиры для движения, но и определит, как мы будем двигаться к этим целям. Наша цель — строить компанию, которая и через 20, 30, 50 лет будет лидером российской и мировой.
Текст: Сергей Орлов
ВВЕДЕНИЕ
В чем заключается стратегическая цель ОАО «Газпром»?
На каких принципах строится стратегия «Газпрома»?
Почему диверсификация деятельности входит в число стратегических приоритетов «Газпрома»?
Новый стратегический проект работы «Газпром»?
Освоение ресурсов российского Арктического шельфа
ВВЕДЕНИЕ
Большинство авторов определяют стратегический менеджмент как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей организации на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Как видим, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.
В большинстве публикаций справедливо указывается, что выработка и реализация стратегии организации требуют больших затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет большинству экономических субъектов ставить вопрос о стратегии лишь в схоластически теоретическом плане, с другой – именно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все организации способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Отсюда важнейшая характеристика "стратегичности" субъекта – находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней.
В чем заключается стратегическая цель ОАО «Газпром»?
Стратегическая цель ОАО «Газпром» – становление как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.
При этом ОАО «Газпром» видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации и выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.
На каких принципах строится стратегия «Газпрома»?
Стратегия «Газпрома» базируется на следующих принципах деятельности Компании:
повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки от добычи до сбыта природного газа, нефти и продуктов переработки;
расширение и диверсификация деятельности за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;
соблюдение интересов всех акционеров ОАО «Газпром»;
совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;
персональная ответственность руководителей за принятые управленческие решения.
Почему диверсификация деятельности входит в число стратегических приоритетов «Газпрома»?
Под диверсификацией деятельности компании понимают расширение направлений ее производственной активности и состава конечных продуктов, устремление на новые рынки и развитие схем логистики. Все это – необходимые атрибуты для реализации стратегических конкурентных преимуществ глобальных компаний.
Как отметил Председатель Правления «Газпрома» Алексей Миллер: «Стратегия «Газпрома» – это вертикальная интеграция по природному газу и диверсификация по смежным продуктам и «высоким переделам». В современной структуре мирового углеводородного бизнеса доминируют универсальные нефтегазовые компании. Концентрация капитала и наличие единой инфраструктуры ведут к сокращению удельных затрат и существенному росту прибыли».
Новый стратегический проект работы «Газпром»?
Решение стратегических задач ОАО «Газпром» осуществляет путем реализации следующих перспективных проектов:
Освоение ресурсов полуострова Ямал
Месторождения полуострова Ямал являются стратегической сырьевой базой ОАО «Газпром», способной поддержать уровень добычи на длительный период. Разведанные запасы газа на Ямале составляют 10,4 трлн. куб. м, конденсата – 228,3 млн. т, нефти – 291,8 млн. т. Из них 5,8 трлн куб. м природного газа, 100 млн. т конденсата и 227 млн. т нефти сосредоточены на крупнейших месторождениях региона: Бованенковском, Харасавэйском и Новопортовском, лицензии на которые принадлежат Группе Газпром. Потенциальные объемы добычи природного газа на этих месторождениях оцениваются в 178 млрд куб. м в год, жидких углеводородов – от 7 до 9 млн тонн в год.
Программа создания в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке единой системы добычи, транспортировки газа и газоснабжения.
Энергетической стратегией России на период до 2020 года предусматривается формирование в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке новых центров газодобычи.
Имеющиеся в регионе запасы газа достаточны для удовлетворения перспективных потребностей Востока России, организации поставок газа как для внутренних потребителей, так и на экспорт. Начальные суммарные ресурсы газа на суше Восточной Сибири и Дальнего Востока составляют 52,4 трлн куб. м (в том числе Восточной Сибири – 37,9 трлн куб. м, Дальнего Востока – 14,5 трлн куб. м).
В сентябре 2007 года Минпромэнерго России утвердило Программу создания в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке Единой системы добычи, транспортировки газа и газоснабжения с учетом возможного экспорта газа на рынки Китая и других стран АТР (Восточную программу). В соответствии с этим документом в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке будут созданы четыре новых центра газодобычи (Сахалинский, Якутский, Иркутский, Красноярский).
Основные принципы развития системы газоснабжения на востоке России:
приоритетность удовлетворения спроса на газ российских потребителей и поддержание устойчивого газоснабжения в России посредством расширения Единой системы газоснабжения (ЕСГ) на восток;
формирование рынка природного газа на базе цен, складывающихся с учетом конкуренции между различными видами топлива без прямого административного регулирования ценообразования со стороны государства;
реализация экспортной политики на базе одного экспортера газа.
Правительство России возложило на ОАО «Газпром» функции координатора деятельности по реализации Программы.
Начальным районом полномасштабного промышленного освоения определен о. Сахалин. Газовые ресурсы Востока России имеют сложный компонентный состав, высокое содержание гелия, нефтяные оторочки и большой конденсатный фактор. Эта особенность восточных месторождений объективно требует иного подхода к освоению ресурсов Якутского, Иркутского и Красноярского центров, нежели ресурсов Западной Сибири. Здесь необходимо применение самых передовых высоких технологий и полное использование всех содержащихся в добываемом газе компонентов. Речь идет не о том, чтобы просто добыть газ, а организовать на Востоке России комплекс газохимических предприятий и экспортировать продукцию с высокой добавленной стоимостью.
Освоение ресурсов российского Арктического шельфа
Российский Арктический шельф рассматривается ОАО «Газпром» как один из наиболее перспективных регионов для выявления новых и освоения открытых месторождений углеводородов.
Начальные суммарные ресурсы углеводородов континентального шельфа России составляют около 100 млрд тонн условного топлива, из которых около 80% – газ. Основные ресурсы углеводородов (около 70%) сосредоточены в недрах арктических морей – Баренцева, Печорского, Карского. При этом в недрах Баренцева и Карского морей преобладают газ и конденсат, в Печорском море – нефть.
«Газпром» владеет лицензиями на разработку таких уникальных месторождений, как Штокмановское и Приразломное.
Разведанные запасы газа Штокмановского газоконденсатного месторождения составляют 3,8 трлн куб. м, конденсата – 37 млн т. Месторождение расположено в центральной части шельфа российского сектора Баренцева моря.
Штокмановское месторождение станет ресурсной базой для экспорта российского газа в Европу по газопроводу «Северный поток» и производства СПГ.
Начало эксплуатации Штокмановского месторождения запланировано на 2013 год.
Приразломное нефтяное месторождение является базовым для развития морской нефтедобычи в пределах юго-восточного шельфа Баренцева моря. Извлекаемые запасы нефти Приразломного месторождения составляют 46,4 млн т, что позволяет добывать в год около 6 млн т нефти.
Выход на рынок КНР
Стратегия «Газпрома» как глобальной энергетической компании не может быть реализована без выхода на новые перспективные рынки. Значительный потенциал спроса на российский газ существует в странах Азиатско-Тихоокеанского региона, прежде всего – в Китае.
21-22 марта 2006 года в рамках официального визита Президента Российской Федерации В.В.Путина в Китайскую Народную Республику руководители «Газпрома» и Китайской национальной нефтегазовой компании подписали Протокол о поставках природного газа из России в КНР, в котором зафиксированы основные договоренности по срокам, объемам, маршрутам поставок газа и принципам формирования формулы цены. Российское «голубое топливо» начнет поставляться в Китай после 2010 года. Газ будет поступать в КНР из Единой системы газоснабжения России по двум маршрутам – западному, из районов традиционной российской газодобычи, и восточному – с месторождений острова Сахалин. Планируемый годовой объем поставок – 68 млрд куб. м (30 млрд куб. м – по западному маршруту и 38 млрд куб. м – по восточному).