Примеры построения системы премирования руководителя отдела продаж. Премирование в отделе продаж – схемы и ловушки
Питер Друкер, основоположник современного менеджмента, основываясь на многолетних наблюдениях, пришел к парадоксальному выводу: «крепкие профессионалы», отличные специалисты в своем деле крайне редко становятся хорошими руководителями. Это связано с тем, что управление - совершенно особый вид профессиональной деятельности, результат которого напрямую связан с личной эффективностью человека. Личная эффективность, по Друкеру, не является врожденным качеством. Но ей можно научиться, развивая и правильно используя свои сильные стороны. И помогут в этом пять методик, разработанных гуру менеджмента.
Как же стать эффективным руководителем? Питер Друкер в своей знаменитой книге «Эффективный руководитель» проводит серьезный и всесторонний анализ основных управленческих задач современной компании и предлагает стратегию их решения. Взяв эту стратегию на вооружение, любой менеджер сможет развить в себе навыки, необходимые для успешного управления коллективом с высоким интеллектуальным и творческим потенциалом.
3 главных вопроса об эффективности
В отличие от многих авторов бизнес-учебников, обучающих управлению другими людьми, Питер Друкер предлагает читателям в первую очередь научиться управлять самими собой. С его точки зрения, это самый верный путь к повышению менеджерской эффективности.
«Способности к управлению у всех людей различны, но успешно управляют другими те, кто умеет руководить собой, своими действиями и решениями, - пишет он в первых главах. - Самоуправление - это навык, который каждый человек может приобрести и развить в себе с детства, чтобы во взрослой жизни применять его в рабочих и личных контактах с другими людьми».
По наблюдениям Питера Друкера, главное средство эффективного управления любым делом и любым числом подчиненных - личный пример. Но люди охотно следуют только за теми лидерами, которые научились оптимально выстраивать собственную жизнь и добиваться поставленных целей.
Начиная беседу с читателями, Друкер формулирует три основных вопроса:
- Что означает «эффективное управление»?
- Что нужно делать, чтобы стать эффективным руководителем?
- Как принимать эффективные решения?
Семь глав его книги являются развернутыми ответами на эти вопросы. В первых двух главах приведены теоретические выкладки, связанные с понятиями эффективности. В пяти последующих главах Друкер приводит пять основных методик развития эффективности и дает практические рекомендации, которые может применить любой менеджер в любой сфере современного бизнеса.
«Сотрудники страшнее конкурентов»: 5 секретов управления от основателя компании Dell
Бизнес-модель, основанная на прямой поставке товара, сделала компанию Dell номером один в США и второй по величине в мире. Отвечая на вопрос, в чем секрет его успеха, Майкл Делл признается, что главное для бизнеса – люди: «Если между Вами и подчиненными дистанция, а сотрудникам не близка философия компании, они страшнее конкурентов. Рано или поздно равнодушием и халатностью такие работники развалят компанию изнутри». Поэтому Делл лично отбирает кандидатов на вакансии, следит за соблюдением корпоративной культуры и не позволяет специалистам годами засиживаться на одной должности.
Редакция журнала «Генеральный директор» подготовила обзор принципов управления, которые помогли компании Dell захватить рынок.
Что такое эффективное управление
Питер Друкер рассматривает понятие эффективного руководства на примерах из истории США и собственной деловой практики. Сравнивая индустриальное и постиндустриальное общество, он анализирует суть работы руководителя и выявляет универсальные принципы управления, которые не зависят от размера компании и сферы ее деятельности.
Эффективный руководитель в индустриальном обществе: военный или госслужащий
В индустриальном обществе все было подчинено производственным задачам. Для оценки результатов труда применялись количественные критерии (прежде всего производительность). Работники были в основном сосредоточены на создании материальных благ и товаров.
Эффективных менеджеров было мало, потому что реальная потребность в них была невелика: на производстве их заменяли контролеры, вооруженные четкими инструкциями и стандартами. Но эти контролеры, по мнению Друкера, не были настоящими руководителями в современном понимании.
Как поясняет автор, в индустриальную эпоху эффективные руководители чаще всего встречались в армии или на государственной службе. То есть там и тогда, где в условиях ограниченных ресурсов лидеру приходилось брать на себя личную ответственность за решения, влияющие на судьбы многих людей.
Примеры эффективного управления из истории США
Генерал Линкольн выиграл Гражданскую войну и возглавил правительство США, опираясь на небольшую группу функционеров.
Во время Второй мировой войны в правительственном аппарате Теодора Рузвельта служило всего 1900 человек.
Эффективный руководитель в современном обществе: тот, кто умеет правильно ставить и решать задачи
Начиная со второй половины XX века эффективность бизнеса стала измеряться не количеством произведенной продукции/оказанных услуг, а соотношением понесенных затрат и полученного результата.
Технический прогресс, компьютеризация, многократное усиление конкуренции породили новые профессии и формы работы. Наиболее ценным человеческим ресурсом стали не рабочие, занятые физическим трудом, а работники умственного труда, активно использующие свои знания, творческие способности и воображение.
Друкер поясняет: «Работник умственного труда не производит материальный продукт: обувь, детали машин и т.п. Он производит знания, идеи, информацию. Сами по себе такие “продукты” бесполезны. Другому человеку с другим набором знаний необходимо взять его работу в качестве исходных данных и превратить их в конечный продукт, облечь в реальную форму».
Управление такими сотрудниками потребовало нового подхода к организации процесса работы и новых критериев оценки результата.
По Друкеру, руководители нового времени - это «работники умственного труда, которые в силу своего положения или имеющихся знаний обязаны в ходе своей деятельности принимать решения, оказывающие значительное влияние на результат работы всей организации».
Эффективность руководителя в постиндустриальном обществе - это привычка правильно решать задачи, из которых состоит управление любым бизнесом или организацией. Такой руководитель должен с помощью своего ума, образования, опыта и личного примера организовать процесс результативной и продуктивной работы своих подчиненных.
4 препятствия эффективного управления
Для руководителя любого уровня существуют четыре основные реалии (они же препятствия), которые практически невозможно контролировать:
- время;
- поток событий;
- сложности взаимодействия с сотрудниками в рамках организации;
- концентрация на внутренних процессах организации в ущерб внешним целям.
Эти препятствия, по мнению Питера Друкера, создают главные помехи для эффективной работы руководителя. Поскольку отменить или полностью устранить их невозможно, автор рекомендует менеджерам прежде всего развить навык расстановки приоритетов. Это поможет в любой ситуации сконцентрироваться на основной задаче и правильно распределить время.
Подводя итог теоретическим рассуждениям, Друкер отмечает, что эффективность в работе - это не только привычка поступать правильно и целесообразно, но и комплекс определенных практических методик. Следование этим методикам является еще одной правильной привычкой, которую должен обязательно усвоить руководитель.
«Все эффективно работающие руководители… отличались друг от друга темпераментом и способностями, сферой деятельности и способом выполнения работы; у них были разные характеры, глубина знаний и интересы. В общем, они отличались практически во всем, что определяет личность. А объединяло их всех умение совершать правильные поступки».
5 методик выработки эффективного поведения
1. Управление временем. Эффективные руководители всегда знают, на что расходуется их время. И систематически трудятся над управлением той долей своего времени, которую они действительно могут контролировать.
2. Установка на конечный результат. Необходимо концентрироваться на глобальных достижениях, выходящих за рамки текущих задач. Контроль необходимо обращать не на процесс выполнения работы, а на конечный результат.
3. Развитие сильных сторон в себе и подчиненных. В сложных ситуациях необходимо опираться на сильные стороны и не зацикливаться на слабых. Начинать работу нужно с тех задач, которые вы в состоянии решить.
4. Расстановка приоритетов. Эффективный руководитель всегда занимается делами первостепенной важности и никогда не отвлекается на второстепенные.
5. Умение принимать правильные решения. Правильные решения - это система: ряд необходимых шагов в заданной последовательности к определенному результату. Эффективному руководителю важно научиться работать в этой системе. Для этого нужно:
- всегда иметь собственную точку зрения, но не отбрасывать несовпадающие мнения;
- никогда не принимать спонтанных решений;
- повышать качество решений, а не их количество; качественное решение - то, которое больше всего приближает к цели при наименьших затратах.
Каждую из этих методик Друкер подробно разбирает в книге. В сущности, они и являются ответом на глобальный вопрос: «Как стать эффективным руководителем?».
Методика 1. Правила эффективного управления временем
Время - уникальный ресурс, который всегда находится в состоянии дефицита. При этом Питер Друкер считает, что стремление к строгому планированию времени редко приносит нужные результаты. «То, как люди проводят время, и то, что они об этом думают, как правило, довольно сильно различается», - пишет он.
- Регистрировать время - т.е. фактически выяснять, на что оно уходит.
- Распределять время - выбирать приоритетные задачи и выделять точное количество времени для их решения.
- Консолидировать время - группировать мелкие дела в крупные блоки бизнес-задач.
Систематизированное управление временем помогает руководителям фиксировать фактические временные затраты и регулярно заниматься пересмотром своего графика.
Такой подход к управлению временем позволяет руководителю:
- вылавливать и исключать «хронофаги» - пожиратели времени;
- делегировать выполнение определенных дел тому, кто справится с ними лучше него;
- сократить непродуктивную трату времени своих подчиненных (собрания и другие мероприятия, не приносящие компании никакой практической пользы).
«Все эффективные руководители постоянно контролируют свою деятельность в области управления временем. Они не только постоянно регистрируют и регулярно анализируют затраты своего времени, основываясь на данных анализа своего дискреционного времени, они устанавливают для себя окончательные сроки выполнения наиболее важных заданий», - пишет Питер Друкер.
Консультируя руководителей различных компаний, Питер Друкер описал четыре основные бизнес-ситуации, при которых требуется направленная работа по сокращению непродуктивных затрат времени:
- в компании постоянно случаются авралы или кризисы по одной и той же проблеме (например, сдача проекта или отчета в срок);
- руководителю приходится затрачивать больше 10% своего времени на улаживание конфликтов и разрешение споров внутри коллектива;
- в систему вошли бесцельные и непродуктивные собрания разных отделов и структур;
- плохо налажен информационный обмен, не отстроена система быстрой и точной передачи актуальных данных.
Методика 2. Установка на конечный результат и глобальные цели
Питер Друкер убежден, что установка эффективного руководителя на конечный результат может быть выражена в одном главном вопросе: «Что лично я могу сделать для улучшения результатов и успеха моей организации?»
«Хитрость» в том, что, отвечая на этот вопрос, менеджер естественным образом переходит от частных задач к стратегии, от простой продуктивности к ориентации на результат. «На этом этапе он приучает себя обдумывать, за что ему платят зарплату и какого вклада ожидают взамен. Ответы на эти вопросы ведут к установлению высоких требований к себе, четкой постановке собственных целей и целей организации и повышению интереса к ценностям», - поясняет автор.
Таким образом, руководитель устанавливает для себя высокие стандарты. Он берет на себя ответственность за общую цель, а не действует в роли подчиненного, довольствующегося тем, что «начальство довольно».
«Тот, кто сфокусирован на своем вкладе в общий успех и берет на себя ответственность за результаты, - в буквальном смысле представитель высшего менеджмента своей компании, даже если он работает на самом низком организационном уровне. Ведь он отвечает за эффективность компании в целом», - пишет Питер Друкер.
По Друкеру, фокусирование на личном вкладе в общий успех организации - это ключ к эффективности, поскольку:
- повышает качество работы, стандарты и результаты;
- улучшает отношения с другими людьми - начальниками, коллегами, подчиненными;
- позволяет выбирать оптимальные инструменты управления (например, при проведении собраний или составлении отчетов).
Вывод, который делает Друкер, тоже глобальный: эффективное руководство немыслимо без личной вовлеченности руководителя в успешность компании в целом и без персональной ответственности за свой собственный вклад в общее дело. Руководитель, который не задает сам себе вопрос о своем личном вкладе в результат, не вправе требовать того же от своих подчиненных.
Умение вдохновлять и демонстрировать личную ответственность за успех общего дела - еще два важных признака эффективного управленца.
Методика 3. Развитие сильных сторон
Описывая методики эффективного поведения, Питер Друкер особый акцент делает на развитии сильных сторон компании и ее менеджмента.
Он дает руководителям следующие советы:
1. Избегайте излишней критики, не зацикливайтесь на недостатках и слабых местах. «Концентрация преимущественно на слабых местах и недочетах порождает одни проблемы как в бизнесе, так и во взаимоотношениях в компании, в то время как сосредоточение на сильных сторонах подчиненных, партнеров, вышестоящего руководства и своих собственных делает работу команды максимально продуктивной».
2. Оценивайте профессионализм без учета симпатий и антипатий. Многим руководителям представляется верным решение окружать себя людьми психологически комфортными, часто в ущерб их профессионализму. Питер Друкер считает такой путь опасным, ведущим к неизбежному фаворитизму, интригам, нездоровому соперничеству - и в итоге к общему снижению эффективности работы.
3. Подавайте подчиненным личный позитивный пример. Позитивный пример всегда связан с демонстрацией своих собственных сильных сторон (у каждого человека они свои).
Друкер поясняет: «Эффективный руководитель знает, что стандарты для деятельности группы людей устанавливаются на примере лидера. Следовательно, он никогда не позволит, чтобы деятельность лидера базировалась на чем-либо, кроме поистине сильных его сторон».
Питер Друкер предлагает руководителям следовать четырем простым правилам, нацеленным на поиск и раскрытие сильных сторон подчиненных:
- Любую должность, если на ней подряд сменилось два или три сотрудника, отлично справлявшихся со своими обязанностями на предыдущих местах работы, следует считать невыполнимой и преобразовать.
- Сделать каждую должность масштабной и значимой. Тестовое задание для кандидата на должность должно быть настолько широким, чтобы все нужные качества, влияющие на его результаты, проявились в полную силу.
- Начинать работу с людьми следует с изучения их потенциала, а не с раздачи поручений по выполнению стандартных обязанностей.
- Использовать сильные стороны сотрудников и при этом уметь мириться со слабыми.
Практикум: как определить реальный потенциал сотрудника?
Для того чтобы правильно оценить реальный потенциал сотрудника и понять, в чем его способности превосходят способности других кандидатов, Друкер предлагает использовать четыре проверочных вопроса:
1. Что этот сотрудник/кандидат делает хорошо?
2. Что еще он (с высокой вероятностью) может делать хорошо, опираясь на свои способности?
3. Что необходимо, чтобы он научился в полной мере использовать свои сильные стороны?
4. Хотел бы я, чтобы мой сын или дочь в будущем работали под началом этого человека? Почему?
Ответы на эти вопросы, подкрепленные фактами и наблюдениями, дают руководителю ясную картину того, что представляет собой его сотрудник.
«Задача руководителя - не изменить природу человека, а, как говорится в библейской притче о талантах, преумножить способности организации в целом, используя всю силу, все здоровье и все устремления отдельно взятых работников».
Методика 4. Правила расстановки приоритетов
Питер Друкер дает руководителям четыре основные рекомендации по расстановке приоритетов.
1. Выбирайте будущее, а не прошлое. Главное в умении выбрать приоритетные направления в работе компании - не анализ того, что уже было сделано, а смелый взгляд в будущее. Именно обращенность в будущее помогает руководителю выбрать нестандартное (или дерзкое) решение, поставить реалистичные сроки и воплотить утвержденную программу действий в жизнь.
2. Концентрируйтесь на благоприятных возможностях, а не на проблеме. Смысл этой работы в том, чтобы найти ресурсы для достижения целей завтрашнего дня. «Если и существует какой-нибудь главный секрет эффективности, то это концентрация. Чем сильнее и успешнее человек концентрирует свое время, усилия и ресурсы, тем больше разнообразных задач он сможет решить», - поясняет автор.
Но необходимо приложить осознанные усилия, чтобы вырваться из «порочного круга» прошлых проблем. Для этого необходимо помнить, что приоритетные задачи всегда обращены в будущее и приближают к цели, в то время как второстепенные в лучшем случае заставляют топтаться на месте.
3. Выбирайте собственное направление в бизнесе, не плывите по течению вслед за победителями. Именно поэтому так важно избегать зацикливания на рутинных проблемах: они мешают увидеть реальные проблемы вашего дела. Приоритетом должна стать установка на конкурентные преимущества, на то, что ваша компания делает лучше других или вообще впервые.
4. Ставьте масштабные цели, не прячьтесь за безопасными и простыми решениями. Только амбициозные планы и задачи, несмотря на все сопутствующие риски, дадут видимый результат - тот, за который стоит бороться. «Концентрация на главном и правильном и смелость навязывать собственные решения относительно первоочередности задач - это единственная надежда руководителя стать хозяином своего времени и обстоятельств».
Методика 5. Принятие правильных решений
Пятая, последняя, методика выработки эффективного поведения одновременно является и практическим ответом на третий глобальный вопрос, сформулированный Друкером для руководителей: «Как принимать эффективные решения?»
Как же на практике принимать решения, которые отвечают условиям поставленной задачи?
Друкер выделяет пять этапов в процессе принятия эффективного решения:
- осознание руководителем, что проблема носит общий характер и ее можно решить только выработкой нового правила или принципа;
- определение «граничных условий», т.е. специфических требований, которые необходимо обязательно соблюсти в ходе решения проблемы; простейший пример «граничных условий»: работа должна быть сдана 5-го числа в 12 часов дня в объеме 26 печатных листов;
- поиск «правильного» решения, которое полностью удовлетворит все специфические требования («граничные условия»). Затем внимание необходимо переключить на «подгонку»: компромиссы и уступки, чтобы окончательное решение было приемлемо для всех сторон;
- поиск механизма реализации решения;
- обеспечение «обратной связи» - канала, который позволит отслеживать процесс реализации решения и его результат.
Но Друкер также обращает внимание, что и самое дальновидное решение не сможет быть воплощено в жизнь, если исполнители не будут вовлечены в процесс реализации решения и заинтересованы в его результатах не меньше руководителя.
Человеческий фактор
Важной частью принятия руководителем эффективного решения является взаимодействие с сотрудниками. Нужно уметь проводить конструктивные совещания и не только вдохновлять сотрудников собственным примером, но и мотивировать их интересными перспективами. Причем чем выше уровень образования и интеллектуального развития специалиста, тем меньше для него значима только лишь материальная компенсация трудозатрат.
Шесть принципов Вейла и Слоуна
В качестве ярких примеров решения управленческих задач Питер Друкер приводит деятельность Теодора Вейла, возглавлявшего Bell Telephone System - крупнейшую частную телекоммуникационную компанию на всем Североамериканском континенте, и Альфреда Слоуна-младшего, который фактически создал корпорацию General Motors. Обе организации благодаря вкладу этих двоих легендарных руководителей существуют уже свыше 90 лет.
Вейл и Слоун принимали разные, специфические для своего бизнеса решения, однако они оба всегда соблюдали одинаковые принципы принятия решений:
- Необходимо здраво оценивать ситуацию. Некоторые задачи (стратегические) решаются исходя из принципиальных соображений и глобальных целей. Другие задачи (тактические) требуют прагматичного подхода, основанного на потребностях момента.
- Необходимо действовать, если преимущества явно перевешивают затраты и риск.
- Нужно действовать или отказаться от действия, но нельзя уклоняться от решений (или принимать «половинчатые» решения).
- В случае необходимости приходится делать выбор между двумя компромиссами (между плохим и худшим). В качестве примера такого трудного выбора Друкер приводит знаменитый «суд Соломона» - о разделении ребенка.
- Больше всего времени и труда берет не принятие решения, а его воплощение в жизнь. Пока решение не реализовано, это только намерение.
- Реализация решения должна быть максимально приближенной к возможностям среднего работника и как можно более простой.
Таким образом, по мнению Друкера, эффективный руководитель решает проблему только один раз. Но решает таким образом, чтобы в итоге появился четкий сценарий, которому может следовать любой человек, или правило, понятное каждому. А коллектив подчиняется принятому решению тем охотнее, чем лучше оно будет разъяснено каждому отдельному сотруднику.
Суммируя выводы, Друкер приводит своего рода афоризм: «Эффективный руководитель - это лидер, принимающий эффективные решения».
Другие полезные выводы и советы из книг вы можете прочитать, подписавшись на проект «Главная мысль. Бизнес-книги в кратком изложении». Список книг, входящих в подборку, можно посмотреть
Приветствую.
Мотивация отдела продаж — неисчерпаемая тема, и, пожалуй, вызывающая наибольшее количество вопросов со стороны собственников.
В каких случаях может возникнуть необходимость в этом? Мотивация отдела продаж — то, из-за чего многие организации теряют деньги постоянно, каждый месяц, из года в год.
Чтобы прояснить этот вопрос, я выделил время и записал аудио и эту статью. Теперь есть что показывать предпринимателям для устранения «белых пятен» в их (вашем) понимании работы отдела продаж.
(В скобочках — аудиозапись, сделанная в машине по ходу движения, с которой собственно и написана эта статья:)
С чего начинается система мотивации отдела продаж?
Например, ваши менеджеры получают деньги, которые, по вашему мнению, они не заслуживают, либо вы хотите перестроить финансово — денежную мотивацию, таким образом, чтобы ваши продажники работали лучше.
В чем может выражаться это «лучше»?
Если вы рассчитаете мотивацию по схеме, которую мы сегодня с вами рассмотрим, вы сможете управлять объемом продаж, то есть мотивировать менеджеров на определенные усилия, а если вы уже мотивируете, то сделать это более эффективно, чем в 90% существующих зарплатных схем.
Вы сможете сделать так, чтобы менеджеры продавали то, что сегодня не горят желанием продавать, то есть «продвигаемые» виды продукции – то, на что при обычной работе они забивают.
Итак, как всего этого добиться?
После того, как вы рассчитали точку безубыточности, вы знаете тот «уровень плинтуса» ниже которого опускаться нельзя. Это «голодное» состояние бизнеса. Теперь давайте увеличим цифру доходов с учётом определенных инвестиций, накопительных фондов, и после того, как вы будете знать, какой объем продаж необходим для такого относительно «сытого» существования бизнеса, мы перейдем к следующему шагу.
Небольшое отступление.
Разговаривая с менеджерами, нужно выбрать правильный язык общения с ними. В случае, когда мы говорим о продажах менеджера, перед нами встаёт вопрос, в чём его измерять. Это либо объем продаж, либо прибыль.
Оба термина имеют право на жизнь. Давайте их разберём.
Если менеджеры мотивируются на достижение какого-то объема продаж , то тогда они не должны иметь право занижать маржу и соответственно цену. Как правило, при таком раскладе менеджеры работают по двум-трем вариантам фиксированной прайсовой цены, например, розница (высокая), стандарт (средняя) и VIP (самая низкая). У менеджеров, в таких случаях, расписываются те объемы, и те условия, при которых они могут давать ту или иную цену.
Если же менеджер работает от прибыли, то он сам ведет таблицу, в которой видна прибыль, остающаяся после уплаты определенных налогов, транспортных расходов и так называемых откатов.
При этом продажник видит не грязную, валовую прибыль, а ту, которая остается после уплаты нескольких видов платежей.
В чем плюсы и минусы данных схем? Давайте разберем пример, когда сотрудник видит прибыль.
Минусы в том, что менеджеры изучают изнанку бизнеса и могут, при большом желании, построить свой бизнес аналогично. Мы практически обучаем его — как вести такой бизнес. Плюс этой схемы в том, что менеджер сам может регулировать, какой транспортной компанией ему доставить товар, либо какой откат заплатить и сколько от оставшихся денег он заработает. Получается, вы (руководитель бизнеса) с менеджером на одной стороне, и головняков руководителю меньше.
Выбирайте схему, какая вам удобней и опирайтесь либо на объем продаж при создании мотивации, либо на прибыль.
И так первый шаг вы сделали: рассчитали ту сумму объема продаж… нет даже не так, вы выбрали тот язык, на котором будете разговаривать с менеджерами: язык прибыли либо объема продаж.
Второй шаг: вы посчитали ту прибыль либо объем продаж, которые необходимы для нормальной, «сытой» работы предприятия. Теперь вы знаете, какую сумму прибыли либо объема продаж ваши менеджеры должны генерировать в месяц, для того, чтобы компания работала, развивалась и опережала конкурентов.
Теперь посмотрите на расходы.
В расходах, если вы исходили из расчета точки безубыточности, у вас есть постоянная часть фонда заработной платы и переменная часть фонда заработной платы. Постоянная часть — это оклады, переменная — это бонусы и премии.
Почему я говорю «бонусы и премии», почему я не говорю просто или «премия» или «бонусы»?
Я привык называть премиями ту часть заработной платы, которая выплачивается при условии выполнения требований по трудовой и производственной дисциплине. То есть премия для меня это нечто дисциплинарное, а бонусы — это «пряник» за объем продаж.
Сейчас расскажу подробнее.
Если в вашем бизнесе менеджеры сидят на голом проценте либо «оклад+процент», при увеличении продаж они и получают больше. Так? Соответственно, при нормальной «сытой» работе бизнеса бонусы будут больше, чем при точке безубыточности. Вот эти циферки и берем как переменную часть. Оклад будем считать постоянной частью ЗП. Итак, у нас есть коллектив из менеджеров, у нас есть постоянная часть заработной платы фактическая и переменная часть фонда заработной платы тоже фактическая.
А теперь давайте с вами построим идеальный отдел продаж, который нужен для нормальной работы бизнеса.
Возможно, вы сомневаетесь, нужен сотрудник или не нужен, и в голове постоянно роятся сомнения, а, возможно, у вас есть уверенность, как должен выглядеть идеальный отдел продаж.
Сядьте и нарисуйте на листочке структуру идеального отдела продаж.
Руководитель, кто у него в подчинении, короче, полную структурную схему отдела. Во многих бизнесах на текущий момент существует недокомплект сотрудников. Например, вместо 2-х менеджеров, которых по идее нужно «держать», работает один.
Итак, это будет наш третий шаг.
После того, как мы нарисовали идеальную структуру отдела продаж, я рекомендую составить таблицу, в которой перечислить наименование штатных единиц друг под другом.
Например, руководитель отдела, под ним старший менеджер, менеджер по продажам того-то, менеджер по продажам того-то и так далее. Справа у нас свободные поля таблицы. Нам с вами нужно расписать, какой оклад и переменную часть в идеальном отделе продаж будет получать каждый менеджер.
Так и делаем.
Блоками: справа от каждой штатной единицы – а) сумму оклада и б) сумму всех бонусов. Если у вас возникают вопросы из чего исходить, исходите из требований рынка и из требований вашего бизнеса. Наверняка вы эти цифры уже знаете, если у вас бизнес рабочий.
Это был четвёртый шаг.
Теперь давайте разберём, из чего складывается оклад.
Обычно в компаниях, сколько приходилось сталкиваться, оклад завышен, мягко говоря. Что нам с вами необходимо сделать, чтобы вы с помощью оклада могли управлять сотрудником?
Я предлагаю сделать «по-моему», потом можете уже скорректировать под свои требования.
Если у вас оклад превышает 1/3 от общей суммы заработка — половиним оклад и одну половинку от «споловиненного» называем «окладом», а вторую называем «премией за выполнение требований производственной и трудовой дисциплины». Получается, сейчас у нас оклад+премия в сумме не превышают 1/3 части общего заработка. Ок.
После этого пишем должностную инструкцию, где оговариваем требования, за которые выплачивается премия. Если человек не выполняет требования должностной инструкции, то он не получает премию.
А теперь, если у вас появились вопросы, можете их сейчас написать в комментариях после статьи, я подожду))) Итак пятый шаг — мы расписали оклад+премию. Да, чуть не забыл — если у вас оклад был меньше 1/3 от общего заработка, то рекомендую поднять его до 1/3 разбить на 2 части, как в предыдущем пункте.
Следующий, 6-й пункт — мы с вами расписываем переменную часть заработной платы каждого сотрудника при нормальной работе идеального отдела продаж.
То есть мы с вами берем нормальную работу бизнеса, и идеальный отдел продаж который бы вы хотели, и расписываем переменную часть следующим образом.
Что вам важно в работе каждого менеджера?
Например, возьмем какого-то абстрактного сотрудника отдела продаж, который работает и с имеющейся клиентской базой, и с новыми клиентами. Допустим, вы хотите, чтоб такой-то менеджер:
а) продавал на какую-то сумму или тоннаж (общий объем продаж),
б) продавал какие-то продвигаемые виды,
в) держал в узде дебиторку,
г) новых клиентов еще приносил.
Вот и 4 показателя.
Теперь берем общую сумму переменной части, например, это 20 000 руб, и раскидываем по значимости, то есть распределяем доли.
Допустим, 20 000 руб. — это 100%. Насколько важен для вас объем продаж, который делает сотрудник? Наверняка важность его велика, но не 100% — ведь вы хотите, чтобы сотрудник выполнял и другие показатели?
То, на сколько важен для вас данный показатель , вы указываете в процентах правее от его наименования.
Давайте уже перейдем с вами на язык менеджмента назовем эти ключевые показатели KPI (ки-пи-ай, Ключевые Показатели Эффективности).
В нашем примере у вас есть четыре KPI по данному менеджеру.
Справа пишем ту долю, которую занимает по важности каждый показатель в совокупности всех показателей вашего сотрудника. Итак, 6-й шаг — мы с вами расписываем переменную часть заработной платы отдела продаж. В зависимости от бизнеса могут меняться и KPI. Один показатель может быть «объем продаж общий». Второй – «количество новых клиентов», которое сотрудник приносит. Третий показатель – «процент дебиторки». И четвертый показатель — некие «спецзадачи».
То есть, в этом месяце вам нужно попасть на прилавок либо в ассортиментную матрицу такого-то клиента, плюс нужно у какого-то клиента что-то поменять в расположении оборудования и ещё сделать предложения таким-то клиентам по такому-то ассортименту.
Все эти задачи объединяются в один бланк – Бланк спецзадач, где в табличном виде они перечисляются и справа от перечня по итогам месяца проставляются 1 или 0 – выполнена задача или нет. Вот так, очень просто.
Вернёмся к нашим KPI.
Допустим, объем продаж для вас важен на 30%, работа с новыми клиентами на 20%, с дебиторкой работа на 20%, спец задачи 30%.
Здорово. Получается, если у вас переменная часть составляет 20 000 руб, то получается по 6 000 руб бонусы за выполнение плана по объёму продаж и спецзадачам, и по 4 000 руб – за новых клиентов и дебиторку. Прекрасно!
Ведь если бонус менее 3 000 рублей, то, по опыту, менеджер не очень старается его зарабатывать, он лучше напряжется в том направлении, в котором у него получается лучше и добьётся выполнения по другому бонусу. А так мы покажем ему привлекательность всех 4-х «пряников».
Мы раскидали доли KPI, и это был шестой шаг.
Теперь, седьмым шагом, мы распишем пороги выполнения.
Давайте покажу на объеме продаж. При выполнении 100% плана по объёму продаж, а это нормальная работа компании, менеджер получает бонус равный, в нашем примере, 6 000 рублей.
Если компания наработала только на точку безубыточности, то, по идее менеджер не заработал бонус себе по объему продаж, логично? Значит, в этом случае бонус должен быть ноль.
Рассчитайте, какой процент выполнения плана по объёму продаж будет у данного менеджера при продажах компании в точке безубыточности? Если все менеджеры продают с одинаковой «прытью». Ведь даже если все напродавали только на точку безубыточности, тем не менее, каждый что-то продал.
Вот это «что-то» и будет тем объёмом продаж, за который менеджер получит дырку от бублика. Правильно будет, если при выполнении этого уровня и выше, уже будет идти определенный процент от объема продаж либо прибыли в качестве бонуса.
Важно! Рекомендую зашифровать это не в виде процента, а в виде суммы, то есть при выполнении такого то объема продаж, скажем, от 80% до 100% менеджер получает 5 000 руб. Пересчитайте проценты в деньги — так люди лучше воспринимают, сколько нужно поработать. В организациях, в которых придерживаются такого расчета денежного, а не процентного, менеджеры, как правило, более ясно понимают задачи, которые стоят перед ними.
Если менеджер навыполнял до 120% от плана, то рекомендую увеличить сумму, которую вы выплатите менеджеру.
Скажем, выполнил на 120% (желательно приводить менеджеру расклад опять же в цифрах) то есть при продаже в столько-то миллионов рублей ты уже получишь не 5 тысяч, а 7 тысяч рублей.
Или вообще 10. Теперь каждый показатель зашифруйте в аналогичном виде – переведите из долей в проценты, а из процентов – в рубли.
Как перевести бонус за новых клиентов?
С новыми клиентами это может выглядеть так: если у тебя меньше трех новых клиентов, ты получаешь ноль рублей; если у тебя от трех до шести новых клиентов ты получаешь такую-то сумму; если у тебя от шести и выше — ты получаешь такую-то, бОльшую сумму.
Сносочка – чтобы клиентом считался не бомж, случайно купивший единицу продукции, оговаривайте минимальный объем продаж либо прибыль, которую должен принести новый клиент в месяце.
С дебиторкой так же: если у тебя такой-то процент — ты получаешь ноль, такой-то процент — столько то, выше такого-то — столько-то.
Со спецзадачей мы уже проговорили ранее. При расчете спецзадачи вы создаете табличку, в ней два столбца. В левом столбце перечислены те задачи, которые стоят перед менеджером, их может быть одна, две, три, четыре, больше не рекомендую. Справа деньги в рублях, которые он получит при выполнении этой задачи. Мы все упрощаем, например, поставил в таких-то торговых точках такое-то оборудование, получи 5 000 рублей.
Расписали все бонусы?
Теперь, если память мне не изменяет, седьмой, заключительный шаг. Мы проигрываем несколько сценариев.
Сценарий при нормальном выполнении плана мы рассчитали. Теперь считаем состояние точки безубыточности: готова ли компания платить столько менеджерам.
Посчитали? Теперь считаем перевыполнение плана, когда у вас 120%, может быть 110%, 150% определите сами. Проигрываем несколько пограничных вариантов, 105% , 60% выполнения плана — готова ли компания столько платить, или вам нужно еще уменьшать оклады?
А при перевыполнении плана – не вылетите ли вы в трубу, отдавая продажникам слишком много от получаемой прибыли? Вот мы и прошли все семь шагов по расчету либо перерасчету заработной платы отдела продаж. Все базируется на точке безубыточности.
Считаете ли вы, что мотивация отдела продаж у вас в компании отвечает существующим задачам?
Недавно ко мне обратилась собственница бизнеса из Ростова-на-Дону.
В её компании сотрудники работали «на совесть», то есть, как захотят. Разные функции, схожая структура заработной платы.
До какого-то момента бизнес рос, потом остановился. Собственница поняла, что тормозит дело неправильная, а точнее, никакая денежная мотивация сотрудников.
Беда в том, что поняла она это не сразу, а перепробовав массу «фишек», «технологий», короче, бесполезных припарок, которые её бизнесу нужны были, как мёртвому в известной пословице.
Потеряв кучу времени и денег, она, в отчаянии, написала мне. Мы созвонились по скайпу (это называется бизнес-консультация) и определили, в чём проблема. Как вы уже догадались, нужно было создать мотивацию для сотрудников её компании.
Мы посидели 2 часа и сделали её. Проверили, произвели несколько расчётов — всё отлично. Собственница тогда говорит:
- У меня ещё один бизнес есть. Давай и для него мотивацию разработаем?
Разработали и для него.
Вот так, за 4 часа, по скайпу, человек решил проблему 2-х бизнесов, которая не давала развиваться на протяжении нескольких лет.
И вот что я думаю:
- а может ли быть такое, что и в вашем бизнесе сейчас бардак? Или всё ровненько, цветёт и колосится? А если не колосится, и всё-таки бардак — то из-за кривой мотивации сотрудников, или по каким-то другим причинам? А скорее всего, ситуация в вашем бизнесе уникальна, сложна и запутана, как гордиев узел.
Зачем гадать?
Некоторое время назад в нашем городе прошла «Кузбасская ярмарка» - крупнейший предпринимательский форум Кемеровской области.
Помимо участия в работе выставки (у нас там был стенд), мы, силами студентов провели анкетирование руководителей компаний-участников. Цель - понять, насколько конкурентоспособны бизнесы в нашем регионе.
Наши сотрудники и студенты заполняли чек-листы со слов собственников и руководителей, присутствующих на выставке.
Результаты обескуражили.
Из 87 компаний лишь 3 (а это 3,4%) ответили положительно на все вопросы.
96,6% - недотягивают либо в выполнении современных требований, либо собственники вообще не понимают, о чём их спрашивают.
Получается, минимум 84 компании в Кемеровской области работают, проваливаясь по ряду видимых, измеримых параметров!
И почему-то мне кажется, что эти 3 «положительные» анкеты были заполнены людьми, которые не хотели показывать истинное положение дел в фирме. Типа, «у нас всё хорошо».
А ведь вопросы-то о том , как должен работать среднестатистический бизнес в 21 веке.
Обычный, а не инопланетный.
И вот, мне в голову пришла идея дать вам возможность заполнить этот чек-лист самостоятельно.
А почему бы и нет? Вопросов всего 9. Ответить на них не займёт много времени.
Проверьте себя!
Нажмите на синюю таблетку и получите
ЧЕК-ЛИСТ С ЭЛЕМЕНТАРНЫМИ ВОПРОСАМИ
по маркетингу и продажам, на которые
НЕ МОГУТ ОТВЕТИТЬ
большинство собственников.
А вы сможете?
P.S. Внимание!
Уже скоро состоится:
P .P. S . Нравится статья?
Подписывайтесь на обновления , я обещаю постоянно радовать вас полезными и интересными постами.
Ваш Андрей Шишлянников.