Ситуационная модель руководства фидлера. Ситуационная модель руководства Ф
Лидерство и его теоретическое обоснование в системе управления персоналом на предприятии
2.2 Модель ситуационного лидерства Фидлера
Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.
Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2008. c.220.
После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.
Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.
Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.
Отношения «лидер последователи». Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.
Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих: Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 2007. c.163.
* ясность цели степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;
* множественность средств по достижению цели степень возможности использования различных способов и путей достижения цели;
* обоснованность решения степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.
* специфичность решения степень возможности принятия альтернативных решений.
Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.
Должностная власть. Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.
На рис. 6 приведена принципиальная схема взаимодействия лидерского стиля с ситуационными переменными.
Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. П. Основы менеджмента. СПб.: Олдис, 2008. c.383.
Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 7), наглядно описывающих модель Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования I 3, а также при наименее благоприятных условиях 8. Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными в основном на выпонение работы/задания, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.
На рис. 7 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4 7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.
В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2008. c.238.
Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Подобные меры рассмотрены ниже:
Изменение уровня отношений с подчиненными
1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (обед, спорт и т.д.)
2. Подобрать нужных себе людей
3. Выявить наставников к тем, в ком не уверены
4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов
Изменение уровня структурированности работы
В случае желания иметь менее структурированную работу:
2. Передать часть решений по работе подчиненным
в случае желания иметь более структурированную работу:
1. Заручиться инструкциями свыше
2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы
Изменение уровня позиционной власти в организации
В сторону повышения:
1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто
2. Обеспечить получение информации последователями только через Вас
В сторону понижения:
1. Призвать подчиненных к участию в управлении
2. Делегировать часть власти заместителям и помощникам
Модель дает основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.
Анализ лидерства, стилей руководства, и выявление наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на рабочий персонал
Групповая динамика и лидерство в системе менеджмента
Групповая динамика, лидерство и руководство
Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий...
Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий...
Лидерство и его теоретическое обоснование в системе управления персоналом на предприятии
Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером...
Лидерство и его теоретическое обоснование в системе управления персоналом на предприятии
Данная модель, равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности...
Практическое использование ситуационных подходов для выбора оптимального стиля руководства
Исследования в области лидерства доказали, что наряду с манерой поведения и личными качествами руководителя на эффективность управления значительным образом оказывают влияние так называемые ситуационные факторы...
Роль лидерства в современном управлении (на примере ОАО "Лукойл")
Существует два метода исследования лидерства: 1. Экспериментальный метод. 2. Корреляционный метод. Экспериментальный метод. В данном методе применяли проектирование конкретных управленческих ситуаций...
Ситуативный стиль управления
Теория Митчела и Хауса «путь - цель». Теория жизненного цикла Херси и Бланшара. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Для того...
Ситуативный стиль управления
Важным вкладом в понимании особенностей управленческой деятельности явилась ситуационная теория Фидлера. Она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя: 1...
Рассмотрим ситуационные модели, которые помогут менеджеру разобраться в сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории...
Ситуационный менеджмент
Данная модель равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности...
Ситуационный менеджмент
Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует...
Современные инструменты менеджмента
Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого работника) проводилось по показателям: Фидлер полагает, что лидер-респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно...
Стили руководства и организация труда предпринимателя
Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал...
Вопрос 26. Континиум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта
В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.
Различие между двумя крайними лидерскими стилями(автократическим и демократическим) основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором - цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.
Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломали традиционные представления об управлении и сделали переход к отношениям лидерства еще более трудным.
Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.
Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.
Рис.7 Модель Ф.Фидлера
После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.
Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.
Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.
Отношения «лидер - последователи» . Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.
Структурированность работы . Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:
Ясность цели - степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;
Множественность средств по достижению цели - степень возможности использования различных способов и путей достижения цели;
Обоснованность решения - степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.
Специфичность решения - степень возможности принятия альтернативных решений.
Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.
Должностная власть. Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.
Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.
Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций наглядно описывающих модель Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования I - 3, а также - при наименее благоприятных условиях 8. Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными в основном на выпонение работы/задания, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом, возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.
Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4 - 7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.
В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.
Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Подобные меры рассмотрены ниже:
Изменение уровня отношений с подчиненными
1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (обед, спорт и т.д.)
2. Подобрать нужных себе людей
3. Выявить наставников к тем, в ком не уверены
4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов
Изменение уровня структурированности работы
В случае желания иметь менее структурированную работу:
2. Передать часть решений по работе подчиненным
в случае желания иметь более структурированную работу:
1. Заручиться инструкциями свыше
2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы
Изменение уровня позиционной власти в организации
В сторону повышения:
1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто
2. Обеспечить получение информации последователями только через Вас
В сторону понижения:
1. Призвать подчиненных к участию в управлении
2. Делегировать часть власти заместителям и помощникам
Модель дает основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.
Если лидер слабый, но у него хорошие отношения с коллективом и высокая структура организации, то наиболее успешной его работа будет в том случае, если он будет принимать участие во всех делах. Лучший вариант, когда лидер нечто среднее между автократом и непопулярным лидером. Нельзя выделить какого-то наилучшего способа лидерства. В некоторых случаях работники считают, что руководитель может быть более активным, в других – наоборот. Голос лидера должен звучать громко, он должен быстро и четко принимать решения. В том случае, если команда состоит из молодых неопытных работников, руководитель должен проявлять больше доброты, давать членам команды больше свободы, но когда группа выходит из под контроля, нужно проявить твердость.
Ф. Фидлер утверждал, что руководитель, ориентированный на задачу, эффективен, когда отношение к администрации со стороны подчиненных или очень плохое, или очень хорошее. Руководитель, ориентированный на отношения, эффективен в неопределенных ситуациях. Если руководитель заинтересован только в успехе, то он делегирует полномочия сверху вниз и делает акцент на формальной власти и жестком контроле. Если же он стремится быть эффективным (нацеливает подчиненных на долговременный рост производительности и развитие организации), он делает акцент на персональную власть через согласие подчиненных признать такое распределение ролей при общем контроле.
Американские ученые Д. Катц и Р. Кан отмечали, что руководителей низшего звена управления не имеет смысла обучать «человеческим отношениям». «Люди, им подчиненные, более привыкли к авторитарным методам обращения. Обучение этих мастеров человеческим отношениям только сбивает их с толку».
Фидлер был лучшим исследователем в этой области, и он определил, что нельзя выбрать лучший тип руководства , но автократический способ все же более предпочтителен во многих случаях. Он также показал, что в работе с научными сотрудниками нужно давать им больше свободы, быть более внимательным и участливым к их работе. Можно сделать вывод, что наиболее перспективным лидером является гибкий лидер, который обладает этими качествами. Свои исследования Фидлер проводил в США и Канаде, в условиях других культур его выводы навряд ли будут справедливыми.
Как и другие модели, модель Фидлера имеет недостатки и не получила полной поддержки со стороны ученых, но он заложил основы ситуационного подхода к управлению, подчеркнул важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Он предостерег против мнения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства, не зависящий от обстоятельств. Фидлер полагал, что важнейшими ситуационными факторами являются отношения между лидером и последователями, структурированность работы и властная позиция лидера в организации.
Модель лидерства Т. Митчела и Р. Хауса. Еще одна ситуационная модель лидерства, аналогичная модели Фидлера, была разработана Митчелом и Хаусом в 70-е годы ХХ века. Их подход «путь – цель» пытается дать объяснение связи усилий работника, затраченных на достижение цели с результатами работы и вознаграждением, тому воздействию, которое производит поведение лидера на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда работников. В соответствии с этим руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Для этого он должен объяснить то, что он ожидает от исполнителей, оказать им поддержку и устранить помехи, направляя усилия исполнителей на достижение цели и создания у них таких потребностей, которые он может удовлетворить и, наконец, удовлетворить потребности подчиненных, когда цель достигнута. Хаус в своей модели рассматривал вначале два стиля руководства: стиль поддержки и директивный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека, на человеческие отношения. Большое внимание уделяется нуждам работников, развитию дружелюбных отношений, обращению с подчиненными как с равными. Директивный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Для него характерен высокий уровень структурирования работы, разъяснение работникам «что» и «как» надо делать, а также «что» и «когда» от них ожидать.
Позже он рассмотрел еще два стиля:
- поощряющий участие подчиненных в принятии решений;
- ориентированный на достижение.
Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель советуется с подчиненными, делится с ними своей информацией, использует их идеи и предложения для принятия совместного группового решения.
Стиль, ориентированный на достижение, характерен постановкой перед исполнителями напряженных целей и ожиданием того, что они будут работать в полную силу своих возможностей. При этом в исполнителей вселяется уверенность, что они могут так работать и добьются поставленных целей.
Если у подчиненных имеется потребность в самоуважении и принадлежности, то для них больше подойдет стиль поддержки. Если же у них есть потребность в автономии и самовыражении, то они предпочтут директивный стиль. Важной характеристикой является убежденность руководителя в том, что он может воздействовать на свое окружение, на внешнюю среду. Люди, которые верят, что они влияют на окружение, привлекают подчиненных к участию в принятии решений. Те же, кто не уверен в своем влиянии на окружение, предпочитают авторитарный или директивный стиль. Если выполнение задачи имеет неоднозначный характер, – предпочтителен директивный стиль.
Модели Фидлера и Митчела-Хауса не дают окончательного ответа на вопрос об эффективности лидерства и требуются дополнительные исследования для их обоснования и решения этого важного и сложного вопроса.
Теория П. Херси и К. Бланшара. Мы познакомились с двумя основными концепциями управления. Одна утверждала, что существует единственный наилучший способ управления. Это работы Ренсиса Лайкерта, Роберта Блейка и Джейн Мутон, а также Стогдилла и Шартла. Мы познакомились с учением Фидлера, утверждающего, что нет идеального единого способа управления. Все зависит от личности руководителей и подчиненных, от ситуации, в которой работаешь. Это теория случая, так как успех дела зависит от разных обстоятельств.
Существует еще одна ситуационная теория, схожая с теорией случая. Данная работа была выполнена Полем Херси и Кеном Бланшаром – авторами многих книг. Вначале они выпустили две брошюры. Первая называется «Поведение лидера», а вторая – «Понимание и мотивирование в работе с персоналом». Они написали также популярную книгу «Управление поведением в организации». Кен Бланшар прославился после выпуска своей книги «Управляющий на минуту», – бестселлер в США.
Херси и Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства и назвали ее теорией жизненного цикла, согласно которой эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. По их понятиям зрелость не является постоянным качеством лица или группы, а следствие конкретной ситуации. Их теория достаточно сложна и одновременно довольно проста. Они взяли те теории, о которых мы уже говорили, а также те, которых мы еще не касались. Поговорим о них ниже после того, как мы разберемся с теориями, в основе которых лежит забота о людях или иначе – поведение, основанное на взаимоотношениях, и поведение, ориентированное на выполнение задания, или забота о работе.
На схеме (см. рис.9) имеются четыре стиля лидерства Ренсиса Лайкерта S-1, S-2, S-3, S-4. В этих же секторах размещается административная сеть Блейка и Мутона. На данную схему мы можем нанести результаты Маслоу. Тогда в нижнем левом секторе будет находиться физиологический фактор, затем фактор безопасности, социальный, уважение и самореализация. Бланшар и Херси считали, что эти факторы надо поместить именно туда.
Они включили в схему результаты Маслоу, а также двухфакторную теорию Херцберга, добавив туда факторы гигиены. Они находятся в верхнем правом углу. По их мнению, если вы заботитесь о факторах гигиены, то такое управление соответствует нижнему правому сектору, или верхнему правому сектору, или верхнему левому сектору. Если вы сосредоточены на мотивации, то управление отображается в нижнем левом секторе. Если у вас инфантильные сотрудники, которые не делают сами свою работу, то оптимальный способ руководства – это приказывать им, присматривать за ними и проверять выполнение задания.
Рис. 9. Схема выбора стиля лидерства Херси и Бланшара
Но бывают люди родительского типа. С ними следует работать в соответствии с методами руководства, показанными в секторах S-2 и S-3. Ведь родителям нравится собираться вместе. Нравится общение. Лучшим способом управления такими людьми будет полная забота о человеке и низкая степень заботы о работе, либо полная забота о людях и полная забота о работе, как показано в верхнем правом и в верхнем левом секторах.
На схеме внизу показан незавершенный континуум Криса Арджириса, характеризующий зрелость подчиненных. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, образование и опыт в отношении решаемой задачи. Понятие зрелости зависит от конкретной ситуации, а руководитель может менять свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы.
На рисунке показаны четыре уровня зрелости работников:
М1. Люди не способны и не желают работать, они некомпетентны, и не уверены в себе.
М2. Люди не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений.
М3. Люди способны, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель.
М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает руководитель.
Эти два автора предложили для секторов, собственные названия, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: 1 – «давать указания», 2 – «убеждать», 3 – «участвовать», 4 – «делегировать».
Если вы управляете методом S-1 , показанном в нижнем правом секторе, то вы в большей степени ориентированы на задачу и в малой степени на человеческие отношения, вы просто приказываете работникам, что они должны делать и строго контролируете их работу. Этот стиль называется «давать указания», и он годится, если ваши подчиненные имеют низкий (М-1 ) уровень зрелости.
Если вы придерживаетесь метода руководства S-2 – «убеждать», показанного в верхнем правом секторе, то вам следует убеждать работников, что надо сделать. Стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этом случае подчиненные хотят, но не могут принять ответственность, так как они обладают средним уровнем зрелости (М-2 ). Руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, но поддерживает желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.
Если взять верхний левый сектор S-3 под названием «участвовать», то вы должны стать руководителем, поощряющим участие. Этот стиль характерен для подчиненных с высокой степенью зрелости (М-3 ). Они могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. В этой ситуации руководитель имеет низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень ориентированности на человеческие отношения. Так как подчиненные могут и знают, как решать задачу, руководитель должен предоставить им возможность участия в принятии решений, повышая, тем самым, их мотивацию к сопричастности.
Если у вас работник зрелого типа, а такой взрослый человек достаточно опытен и может работать самостоятельно, то тогда можно выбрать способ руководства, показанный в нижнем левом секторе. Нижний левый сектор S-4 – руководитель передает свои полномочия. Он характеризуется высокой степенью зрелости работников (М-4 ). Он дает им работу, и разрешает выполнить ее самостоятельно, так как подчиненные могут и хотят нести ответственность. Поведение руководителя сочетает низкую степень ориентированности на
Кен Бланшар и Поль Херси определяли зрелость как физическое состояние или физическую возможность что-то делать. Это также и психологическая зрелость. Предположим, вы взрослый человек, зрелый физически и вам поручают работу, о которой вы ничего не знаете. Можно считать, что для этой работы вы недостаточно зрелый человек. Допустим, вы физически зрелый человек, и выполняете данную работу уже лет 5 – 10 или 15. В таком случае вы вполне созрели для этой работы и знаете, как ее выполнять.
В соответствии с теорией Бланшара и Херси способы управления зависят от уровня зрелости сотрудников, от физической зрелости, от возрастной и психологической зрелости . Что же касается последней, то человек может быть зрелым в психологическом отношении, но ничего не знать о каком-то конкретном виде работы. В данном случае считается, что он не созрел для нее. Или наоборот, если вы вполне психологически зрелый человек и хорошо знаете данную работу, считается, что вы для нее созрели. Если у вас работник с низким уровнем зрелости, вы оцениваете, насколько он зрелый. Как это показано на схеме снизу вверх, справа налево. Если работник абсолютно незрелый, то чертим линию от уровня зрелости до линии в форме колокола, и точка пересечения определяет тип управления.
Например, наш работник с низким уровнем зрелости. Из правого угла ведем линию вверх до пересечения с колоколом в секторе S-1 . Это значит, что вам надо рассказать ему, как выполнить работу, показать, как ее делать, проследить за ее выполнением. Это оптимальный способ управления таким персоналом.
Если персонал находится на втором уровне зрелости, знает, как выполнить эту работу, то вы проводите линию от М-2 внизу этой схемы и ведете ее вверх к колоколу, с которым она соединится в секторе S-2 . Значит, вам надо убеждать работников. Вы можете объяснить, что вы сделали бы данную работу так-то. Вы даете им немного больше самостоятельности, но по-прежнему наблюдаете за выполнением работы.
Если работник более зрелый, знает достаточно много и внушает полное доверие, имеет третий уровень зрелости, вы ведете линию к колоколу, и она выходит за позицию сектора S-3 , называющуюся позицией «участия». Вы участвуете в работе вместе с подчиненными, хотя многое они делают сами, но вы периодически присматриваете за ними и отвечаете на их вопросы.
Если теперь у вас совершенно зрелый работник, знает, как сделать работу, и может работать без контроля, то он будет находиться в левой стороне уровня зрелости. Ведем линию к колоколу, они соединяются в секторе S-4 , в секторе передачи полномочий. Это значит, что вы как управляющий даете задание подчиненным и больше не вмешиваетесь в их работу, они ее выполняют сами.
Предположим, ваш работник крайне незрелый для данного задания. Он раньше этой работы никогда не делал. Соответственно вы должны будете рассказать, как выполняется такая работа, и показать. С другой стороны, если работник в высшей степени зрелый специалист, досконально знает свою работу и делает ее годами, дайте ему самостоятельность. Пусть все сделает сам.
Предположим, вы управляющий в исследовательской лаборатории. И у вас есть еще один работник в лаборатории. Лучший специалист из тех, кого вы когда-либо знали. Как-то рано утром вы встречаете в лаборатории этого ученого, и он показывает вам результаты эксперимента. Он объясняет вам, что это существенный рывок вперед. До этого момента вы мало знали об этом эксперименте, но понимаете, что ваш сотрудник взволнован. Допустим, вы его спросите, когда он сегодня пришел на работу. А он скажет, что каждый понедельник он здесь с утра. Вы напомните ему, что сегодня уже вторник. И тут он осознает, что он пришел сюда в понедельник утром, а вечером так и не уходил домой. Он работал всю ночь. Как же руководить таким сотрудником? Надо ли его просить больше работать? Он и так по ночам работает. Такому человеку надо сказать: «Вы уже завершаете эксперимент, вы можете сейчас прерваться?» И вы просите его поехать домой, чтобы он отдохнул. Вам надо помочь ему восстановить силы и поощрить его энтузиазм. Помните, что вы его начальник. Если этот сотрудник скажет вам: «Не могли бы вы принести еще несколько стеклянных пробирок или какой-то прибор, чтобы я мог продолжить эксперимент?» Разве вы ответите ему: «Я начальник, а ты подчиненный, принеси пробирки сам». Вы так не скажете. Вы сами принесете ему все, что он просит.
Если у вас хорошие сотрудники, вы спрашиваете, чем можете их поддержать, помочь лучше выполнить им их работу. Это функции управляющего. Помогайте подчиненным лучше работать. Всегда задавайте себе вопрос: «Что я могу сделать, чтобы помочь своим подчиненным в их работе?» Не сотрудники для вас, а вы для сотрудников.
Управляющий всегда должен спрашивать себя и подчиненных: «Что я делаю такого, что мешает вашей работе?» Вам не надо плотно опекать заинтересованного, опытного сотрудника. Это соответствует административной сетке Блейка и Мутон, слабый управляющий типа 1–1 может стать лучшим управляющим. Этот управляющий не много общается с сотрудниками, не подгоняет их – в этом нет необходимости. Работа, настолько увлекательная, что они делают ее потому, что она им нравится.
Но есть такие профессии, которые людям не нравятся. Чтобы управлять работниками таких профессий, от вас может потребоваться большее к ним участие. Это зависит от зрелости сотрудников и типа выполняемой ими работы. Если работа вас интересует, то вы делаете ее потому, что она вам нравится. Если работа вас не интересует, то, наверное, вас придется слегка подгонять. Будьте осторожны. Отличный руководитель не обязательно подгоняет сотрудников. Вы должны понять, что стиль управления зависит от потребностей персонала. Он зависит и от той среды, в которой люди работают, и оттого, что они сами считают правильным управлением.
Эта модель в связи с ее простотой и относительной гибкостью пользуется большой популярностью у менеджеров. Популярность модели Херси – Бланшара объясняется тем, что анализ управленческих ситуаций, проведенный на ее основе, позволяет, с одной стороны, выбрать стиль лидерства, наиболее приемлемый на данный момент , а с другой стороны – целенаправленно воздействовать на работников с учетом их степени зрелости для регулирования их готовности повышать эффективность деятельности организации.
Модель ситуационного лидерства Стинсона – Джексона. Эта модель исходит из сложного поведения лидера в зависимости от структуры задачи. В том случае, когда работники выполняют высокоструктурированную работу, важен интерес лидера к налаживанию отношений в группе. Уровень интереса к работе при этом определяется самим лидером и зависит и от характеристик работников и от характера работы.
Высокий интерес к работе у лидера необходим в двух ситуациях. Первая – если работа высоко структурирована, и работники имеют сильную потребность в достижении и независимости, обладают знаниями и опытом больше, чем им необходимо для выполнения работы. Вторая – если работа не структурирована, и работники не испытывают потребности в независимости и достижении, а их опыт и знания незначительны.
Низкий интерес к работе у лидера возникает также в двух ситуациях. Первая – если работа высоко структурирована и работники не имеют потребности в достижении и независимости, несмотря на наличие у них достаточного опыта и знаний. Вторая – если работа не структурирована и работники имеют сильную потребность в достижении и независимости, а также большие знания и опыт.
Таким образом, такие характеристики работников, как потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта, являются существенными при выборе лидером эффективного стиля.
Ситуационная модель Врума – Йеттона. Есть еще одна ситуационная модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая концентрирует внимание на процессе принятия решений. Позже эта модель была дополнена Артуром Яго. Данная модель помогает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. В соответствии с этой моделью мы имеем пять стилей руководства, которые руководитель может использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается принимать участие в принятии решений. Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.
Эти пять стилей представляют континуум, который начинается с двух автократических стилей:
А-1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.
А-2. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать, или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.
К-1. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
К-2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
Континуум завершается стилем участия.
У-1. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия относительно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с ролью председателя. Вы не пытаетесь повлиять на группу для принятия вашего решения, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, каждый из которых представляет собой вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения:
1. значение качества решения;
2. наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;
3. степень структурированности проблемы.
Четыре вопроса относятся к факторам, ограничивающим согласие подчиненных:
4. значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;
5. определенная на основании прошлого опыта вероятность, что решение руководителя получит поддержку подчиненных;
6. степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
7. степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Рис.10. Модель выбора стиля руководства Врума-Йеттона
Модель Врума-Йеттона подчеркивает отсутствие оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от изменения ситуации при принятии решения. Модель направлена на процесс принятия и исполнения решения, а не на то, как достичь эффективности работы и удовлетворенности подчиненных.
Чтобы определить, какой из указанных выше пяти стилей подходят к конкретной ситуации, можно использовать так называемое дерево решений (см. рис.7.) Последовательно отвечая на семь сформулированных вопросов, руководитель находит критерии проблемы, и подбирает конкретный стиль руководства. Сплошная линия - положительный ответ, пунктир - отрицательный ответ.
Теории Z и А У. Оучи . Американский ученый Уильям Оучи, имея в виду различия в управлении американской и японской экономиками, в дополнение к теориям X и Y Мак Грегора предложил теории Z и А. Он пришел к выводу, что японский подход к управлению более эффективен, чем американский, где повышенное внимание к технике и технологии привело к уменьшению внимания к человеческому фактору.
В основе концепции Оучи лежит положение о том, что основой любой организации является человек и именно от него зависит эффективность работы организации. Опираясь на эту концепцию, Оучи сформулировал правила управления людьми, с помощью которых можно добиться их высокой результативности.
Теория Z сводится к следующим положениям:
Долгосрочный наем кадров;
Групповое принятие решения;
Индивидуальная ответственность;
Неторопливая оценка кадров и их медленное продвижение;
Неформальный контроль формализованными методами;
Неспециализированная карьера;
Всесторонняя забота о работниках.
Ниже в таблице приведено сравнение моделей управления Z и A по ряду показателей применительно к японским и американским организациям. Сравнивая эти два подхода, можно заметить, что управление сдвинулось в сторону теории Y. Поэтому можно считать, что теория Z представляет собой модернизированную, прежде всего к Японии теорию Y, а теория А – характерна для организаций США.
Теории X и А можно назвать жесткими стилями руководства, которые эффективны или в очень благоприятной, или в очень неблагоприятной обстановке (лидер наделен большой властью, имеет неформальную поддержку подчиненных, задачи группе ясны, и она ожидает указаний). Теории Y и Z можно назвать мягкими стилями в управлении, которые эффективны в неопределенной обстановке (коллектив единомышленников, решение принципиально новых проблем, задачи не вполне определены, приветствуются дискуссии).
Таким образом, метод не только позволяет оценить поведение лидера в контексте многих ситуационных переменных, но и выступает частью специальной программы организационного развития, направленной прежде всего на корректировку и оптимизацию поведения лидера. Чрезвычайно успешной была адаптация РМ-метода в Китайской народной республике, где она с чрезвычайным успехом используется в государственных и коммерческих организационных структурах.
Ситуационная модель лидерства Ф. Фидлера. Одна из наиболее известных ситуационных моделей лидерства была предложена Ф. Фидлером (Fiedler, 1964). В начале 60-х годов Ф. Фидлер и его коллеги пришли к выводу, что в разных условиях эффективными являются разные типы лидерства (Fiedler, 1967). Например, в некоторых ситуациях лидер, ориентированный на людей, способствовал повышению эффективности группы, улучшению ее морального климата, росту общей культуры ее членов. Однако в других группах роста продуктивности добивался только авторитарный, деятельный лидер, ориентированный на выполнение задачи.
В ходе исследований выяснилось, что нельзя предсказать изменения групповой динамики на основе лишь личностных характеристик лидера, но это вполне возможно сделать, если известен ряд организационных переменных. Ф. Фидлер предложил модель, согласно которой эффективность группы зависит от оптимального соответствия между стилем лидерства и уровнем контроля – власти лидера в конкретной ситуации. Он разработал опросник LPC (Least Preferred Co-worker («отношение к наименее предпочтительному из сотрудников»), который позволял определить основную ориентацию лидера – на людей или задачу. Затем он выделил три ключевые ситуационные переменные, манипулируя которыми можно найти оптимальное соответствие между ситуацией и стилем лидерства.
Модель Фидлера, несомненно, является продолжением структурного и поведенческого подходов, так как его опросник – это вполне традиционный психологический тест, направленный на выявление личностных и поведенческих особенностей лидера. Вместе с тем он пошел значительно дальше указанных подходов, выделяя ситуационные переменные и рассматривая эффективность лидера как функцию его взаимодействия с последними.
Опросник LPC состоит из шестнадцати шкал, образованных парами прилагательных с противоположными смыслами (например, приятный – неприятный, эффективный – неэффективный, доброжелательный – враждебный и т. д.). Тестируемому предлагается вспомнить одного из своих подчиненных, к которому он относится или относился с наибольшей неприязнью, и оценить его по указанным 16 шкалам, каждая из которых имеет 8 градаций. Фидлер полагал, что подобный тест позволяет определить стиль лидерства. Если тестируемый оценивает положительно даже наименее приятного ему сотрудника, то это можно рассматривать как свидетельство ориентированности на людей. И наоборот, если неприятный или нерадивый сотрудник оценивается отрицательно, это свидетельствует об ориентации лидера на задачу.
Значительное ограничение модели Фидлера состоит в том, что определяемый его опросником стиль лидерства является строго дихотомичным и фиксированным.
По его мнению, стиль лидерства свойствен индивиду от природы и практически не подвержен изменениям в зависимости от ситуации. Эффективность стиля лидерства, по Фидлеру, определяется его соответствием конкретной ситуации, в которой ключевыми являются три переменные:
1. Отношения «лидер – подчиненные», то есть степень доверия и уважения, которые испытывают работники к своему менеджеру. Эта переменная свидетельствует о том, насколько лояльно и доброжелательно группа принимает своего лидера, насколько он привлекателен для последователей.
2. Структурированность задачи, то есть степень ее формализованности. Структурированность задачи определяется по четырем признакам: насколько в представлениях членов группы выбранное решение выглядит правильным; насколько четко группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи); какие существуют ограничения, касающиеся действий, связанных с выполнением задачи; является ли данное решение единственным или возможны альтернативные варианты.
3. Должностная власть, понимаемая как возможность менеджера принимать решения, связанные с наказанием или поощрением подчиненных. Она определяется объемом должностных полномочий лидера, положением руководимой лидером группы в общей организационной структуре, традицией или неформально признаваемым авторитетом лидера.
Проведя многочисленные исследования по выяснению зависимости эффективности лидерского поведения от стиля лидерства и ситуационных переменных, Фидлер обнаружил, что лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в тех случаях, когда обладают или высоким, или низким уровнем управленческого контроля. Они эффективны, когда их отношения с подчиненными благоприятны, задача структурирована и они имеют значительную должностную власть. Этот же тип лидерства оказывается наиболее эффективным и в наименее благоприятных условиях: при недостатке власти, отсутствии четкой задачи и натянутых отношениях с подчиненными. Поэтому наибольшую эффективность от такого лидера можно ожидать в ситуациях I, II, III, VII и VIII (рисунок 1.3). Что же касается лидеров, ориентированных на людей, то максимальной эффективности они могут достигнуть в ситуациях IV,V и VI. Таким образом, соотнесение стиля лидерства с оценкой трех ситуационных переменных позволяет прогнозировать эффективность лидера в зависимости от организационных условий.
Фидлер считает стиль лидерства врожденной характеристикой, и поэтому его модель предусматривает два пути повышения эффективности лидера. Во-первых, можно подобрать лидера в соответствии с имеющимися организационными условиями. Подобно тому как футбольный тренер выпускает нового игрока, увидев, что характер игры изменился, так и организация направляет на какой-либо участок менеджера с более подходящим для ситуации стилем лидерства.
Рис. 1.3. Модель лидерства Ф. Фидлера
Во-вторых, может быть осуществлено изменение самой ситуации, например, с помощью реструктуризации групповой задачи или расширения / сокращения властных полномочий лидера. Для иллюстрации представим, что ориентированный на задачу лидер находится в ситуации IV. Если расширить его властные полномочия, то он фактически окажется в новой ситуации – ситуации III, где соответствие между лидерскими свойствами и характеристиками ситуации будет более благоприятным для эффективной деятельности группы. Эмпирические исследования подтверждают высокую прогностичность модели для ситуаций I, IV, V и VIII (Miner, 1980). В то же время данная модель сталкивается с серьезными трудностями в оценке ситуативных переменных, не принимает во внимание характеристики подчиненных, не учитывает уровень профессионализма лидера и группы и, наконец, много вопросов вызывают теоретические и психометрические основания опросника LPC. Тем не менее, модель лидерства Фидлера до сих пор является очень популярной. Она сыграла значительную роль в стимуляции интереса исследователей к ситуационным факторам лидерства.
Ситуационная теория лидерства П. Херси и К. Бланшара. Одной из наиболее известных прикладных моделей лидерства является ситуационная теория П. Херси и К. Бланшара (Hersey, Blanchard, 1974, 1982). Она используется как основной метод подготовки руководящего состава в таких известных компаниях, как IBM, Mobil Oil, Xerox, a также в подготовке офицерских кадров.
Эта теория фокусирует свое внимание на подчиненных лидера, или ведомых. Согласно ей успешность лидера зависит от адекватного выбора стиля лидерства, который должен соответствовать степени зрелости членов руководимой им группы.
Акцент на подчиненных или ведомых обусловлен тем, что именно они являются той средой, которая принимает или отвергает лидера. В конце концов, вне зависимости от того, что делает лидер, его эффективность основывается прежде всего на действиях его подчиненных. И, как ни странно, этот важнейший фактор долгое время игнорировался во многих теориях лидерства.
Под зрелостью группы понимается способность и желание ее членов нести ответственность за свое поведение. Понятие «зрелость» включает два компонента: профессиональную зрелость и психологическую зрелость. Первый компонент охватывает профессиональные знания и навыки подчиненных. Профессионально зрелый индивид обладает знаниями, навыками, способностями и опытом, позволяющими ему выполнять свои профессиональные задачи без чьего-либо руководства и указаний. Психологическая зрелость обусловлена желанием или мотивацией делать свою работу. Людям, зрелым психологически, не требуются внешняя стимуляция и поощрение, они внутренне мотивированы.
Херси и Бланшар также выделяют два стиля лидерства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу. Комбинируя различные выраженности этих стилей, они выводят четыре специфических лидерских стиля:
1) «Директивный» (сильная выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей). Лидер определяет роли подчиненных и указывает, что, как, когда и где делать.
2) «Поддерживающий» (сильная выраженность ориентации на задачу + сильная выраженность ориентации на людей). Лидер реализует как директивное, так и поддерживающее поведение (по-видимому, стиль, близкий к РМ-лидерству Дж. Мисуми).
3) «Участвующий» (слабая выраженность ориентации на задачу + сильная выраженность ориентации на людей). Лидер и подчиненные совместно участвуют в принятии решений, при этом лидер преимущественно играет роль модератора4
Модератор – участник групповой дискуссии, выполняющий функцию ведущего (от англ
. moderator – посредник, арбитр, ведущий, председатель собрания).
И координатора.
4) «Делегирующий» (слабая выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей). Лидер малоактивен, осуществляет минимальное руководство и поддержку подчиненных5
Предложенный нами перевод названий двух первых стилей лидерства в большей степени отражает содержательную характеристику терминов, однако не полностью передает их риторический шарм, столь важный в работе консультантов по управлению (которыми являются авторы рассматриваемой теории). Поэтому считаю целесообразным дать и их английский вариант с дословным переводом: «директивный» – telling (говорящий, указывающий); «поддерживающий» – selling (продающий).
Еще один компонент рассматриваемой теории состоит в выделении четырех стадий зрелости группы:
М1. Члены организации (группы) не способны и не хотят нести ответственность за свою работу. У них отсутствуют и профессионализм, и уверенность в своих силах.
М2. Члены организации (группы) не способны, но хотят выполнить порученную работу. У них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки.
М3. Члены организации (группы) способны, но не хотят выполнять работу, предложенную (порученную) им лидером.
М4. Члены организации (группы) и способны, и хотят выполнять порученную работу.
Взаимосвязь элементов ситуационной теории лидерства П. Херси и К. Бланшара представлена на рисунке 1.4.
В соответствии с моделью, поведение лидера непосредственно зависит от зрелости группы. По мере достижения подчиненными более высоких уровней поведение эффективного лидера характеризуется не только снижением контроля над группой, но и уменьшением воздействий лидера на систему межличностных отношений. На стадии М1 подчиненные требуют ясных и конкретных указаний. Если группа находится на стадии М2, лидеру необходимо демонстрировать высокую ориентацию и на задачу, и на людей. Первая будет компенсировать отсутствие у подчиненных необходимых знаний и навыков, вторая – будет снимать сопротивление группы против давления лидера. На стадии М3 главной проблемой в групповой деятельности становится мотивация, и ориентированное на людей поведение лидера во многом позволяет ее решить. И наконец, на стадии М4 у лидера нет необходимости в активных воздействиях на подчиненных, так как они уже могут работать самостоятельно, обладая как высокой мотивацией, так и высоким профессионализмом.
Рис. 1.4. Ситуационная модель лидерства, предложенная П. Херси и К. Бланшаром
Нетрудно заметить, что ситуационная теория лидерства Херси – Бланшара в некоторых моментах схожа с управленческой решеткой Блейка – Мотон. Так, директивный стиль во многом аналогичен авторитарному стилю 9.1, поддерживающий – стилю 9.9 и т. д.
Тем не менее включение группового контекста качественно меняет содержание данной типологии. Стиль 9.9, который рассматривался Р. Блейком и Дж. Моутон как наилучший для всех случаев управления, в ситуационной теории Херси-Бланшара выступает лишь как один из возможных стилей, эффективность которого определяется степенью зрелости группы. Валидность теории была подтверждена целым рядом исследователей (Hambleton, Gumpert, 1982; Graeff, 1961).
Континуум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта.
А. Танненбаум и В. Шмидт (Tannenbaum, Schmidt, 1973) попытались найти соответствие лидерских стилей различным условиям, складывающимся в организации. Стили лидерства, по их мнению, не дискретны, а представляют собой непрерывно меняющийся континуум – от авторитарного лидерства, сосредоточенного исключительно на работе, до лидерства, полностью сосредоточенного на отношениях с подчиненными. Стили лидерства изменяются в зависимости от степени свободы, которую менеджеры предоставляют своим подчиненным. По мнению авторов модели, между этими двумя полюсами существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.
Рис. 1.5. Континуум лидерского поведения
При этом успешность применяемого стиля лидерства зависит от четырех организационно-психологических переменных:
1. Личности лидера и предпочитаемого им стиля;
2. Личностных и профессиональных качеств подчиненных;
3. Целей, требований и содержания выполняемой работы;
4. Ситуационных факторов, связанных с культурой и особенностями организации. Выбираемый лидером стиль выступает функцией указанных переменных. Континуум лидерского поведения, в соответствии с моделью Танненбаума – Шмидта, представлен на рисунке 1.5.
Модель «движения к цели» (Path-goal theory) Р. Хауса и Т. Митчелл. Эта модель ориентирована на прогноз эффективности лидера в различных ситуациях. Согласно модели «движения к цели» (ДКЦ), высокая удовлетворенность и эффективность сотрудников возможна только при наличии адекватной связи между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. При этом эффективность лидерства непосредственно связана с уровнем мотивационной силы, которой обладают ожидания ведомых. В идеале, вознаграждение должно полностью соответствовать результату. Эффективным лидером может быть только тот, кто обеспечивает подчиненным возможность двигаться к поставленной цели (Evans, 1970). При этом лидер должен четко сформулировать поставленную задачу для ее успешного выполнения (House, 1971; House, Mitchell, 1974).
Хаус и Митчелл выделили четыре стиля поведения лидера: директивный, поддерживающий, партиципативный и направленный на достижение цели.
Директивный стиль – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
Поддерживающий стиль – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
Партиципативный стиль – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.
Стиль, направленный на достижение цели, – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание к качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.
Для эффективного лидерства важно знание лидера о том, как ведомые / подчиненные воспринимают его поведение. Здесь авторы предлагают учитывать три аспекта: удовлетворенность в результате выполнения работы, положительное или отрицательное восприятие поведения лидера и ожидание соответствующего вознаграждения за свою деятельность (House, Dessler, 1974). Директивный лидер стремится разъяснить подчиненным, чего от них ожидают. Поддерживающий лидер рассматривает своих подчиненных как равных партнеров. Участвующий лидер консультируется у своих подчиненных и изучает их предложения и идеи, прежде чем принять решение. Лидер, ориентирующийся на достижение цели, ставит вдохновляющие задачи, предполагая, что его подчиненные будут действовать эффективно и профессионально.
В ряде исследований была оценена валидность модели ДКЦ (Keller, 1989). Результаты показали тесную взаимосвязь между стремлением лидера внести ясность и степенью удовлетворенности подчиненных. Чем яснее поставлены задачи подчиненным, тем позитивнее ими воспринимается стиль лидерства их руководителя.
Исследования показали, что все четыре вида поведения могут практиковаться одним и тем же лидером в различных ситуациях. Лидер должен помочь подчиненным уяснить реалистичные ожидания и уменьшить препятствия на пути достижения желательных целей. Эффективный лидер стремится четко определить путь подчиненных к целям, выбирая и применяя тот стиль поведения, который полнее отвечает указанной задаче. Таким образом, ДКЦ требует от лидера использования того стиля, который наиболее целесообразен в данной ситуации.
В модели Хауса – Митчелл также учитываются две группы факторов, влияющих на эффективность того или иного стиля лидерства. Это личностные характеристики ведомых / подчиненных и внешние организационные условия.
Важной личностной характеристикой ведомых / подчиненных является оценка ими своих способностей, наличие или отсутствие опыта, а также уровень уверенности / неуверенности индивида в возможности контролировать ход своей жизни (локус контроля). Так, чем выше ведомые / подчиненные оценивают свои способности при выполнении задачи, тем труднее им смириться с директивным стилем лидера. В подобных ситуациях такой стиль руководства может негативно влиять на их деятельность. Индивиды с внутренним локусом контроля (считающие, что поощрение определяется их усилиями), как правило, более удовлетворены партиципативным стилем, тогда как ведомых с внешним локусом контроля (полагающих, что размер поощрения контролируется внешними факторами) обычно больше удовлетворяет директивный стиль (House, Mitchell, 1974).
В качестве внешних факторов, влияющих на эффективность конкретного лидерского стиля, Хаус и Митчелл выделяют: 1) содержание и структуру работы; 2) формальную систему полномочий в организации и характеристики рабочей группы, ее динамику и нормы.
Так, формализованное задание с жестким алгоритмом деятельности во многом делает излишним директивный стиль лидерства, а жесткая иерархическая оргструктура будет вступать в противоречие с партиципативным стилем поведения. В целом, как показано на рисунке 1.6, эффективная реализация того или иного лидерского стиля должна учитывать всю совокупность ситуативных переменных, включенных Хаусом и Митчелл в модель ДКЦ.
Рис. 1.6. Модель «движения к цели» (ДКЦ) Р. Хауса – Т. Митчелл
Модель атрибутивного лидерства. В атрибутивной теории лидерства подчеркивается, что она связана с когнитивными процессами, при которых лидер интерпретирует поведение подчиненных по некоторым «сигналам» в контексте имеющегося организационного окружения (Kelley, 1967). Во многих случаях определение причин поведения ведомых / подчиненных основывается на некоторых субъективных предположениях, формируемых на основе особенностей индивидуального восприятия. Атрибутивная модель исходит из того, что лидер по сути является информационным «процессором» (Green, Mitchell, 1979), то есть отыскивает информационный сигнал о том, «почему» нечто произошло, а затем пытается сформулировать объяснение, которое во многом определяет его поведение как руководителя. Выявление причин поведения подчиненных сводится к их отнесению к одной из трех категорий, которыми оно может быть обусловлено: 1) к личностным особенностям подчиненных; 2) к существу дела, 3) к контексту ситуации. Так, пытаясь понять причину снижения качества продукции, лидер рассматривает следующие альтернативы: человеческий фактор (виноваты или нет сотрудники), специфика задачи (была ли поставленная задача трудной для выполнения), результат стечения некоторых обстоятельств (контекст).
При атрибуции причин поведения ведомого лидер опирается на три типа сведений: согласованность, постоянство и последовательность. В первом случае лидер попытается определить, ведут ли себя подобным образом другие сотрудники в аналогичных ситуациях. Затем он оценивает постоянство, то есть всегда ли конкретный сотрудник ведет себя подобным образом в аналогичных ситуациях. Наконец, лидер оценивает, насколько последовательно / непоследовательно поведение сотрудника: ведет ли он себя по-разному в различных ситуациях (рисунок 1.7).
Таким образом, с помощью атрибутивной теории можно предсказать реакцию лидера на действия ведомых (Mitchell, Grenn, Wood, 1981). Атрибуционное предубеждение – тенденция предпочитать одно объяснение поведения другому. Принципиальная ошибка атрибуции возникает в том случае, когда о личности или ситуации судят на основе ограниченной информации. При неполной информации предпочтительнее вообще не выносить суждение.
В реальной деятельности лидеров наблюдается тенденция придавать слишком большое значение личности или диспозиционным критериям. В то же время люди склонны недооценивать или игнорировать ситуационные факторы.
В последние десятилетия в управленческой и организационно-психологической литературе отдается предпочтение коллегиальным и демократическим процедурам решения проблем и принятия решений (так называемый партиципативный, «участвующий» менеджмент). Успех японцев во внедрении кружков качества сделал различные формы участия работников в принятии организационных решений еще более популярными. У многих даже создалось впечатление, что активное участие работников всегда и во всех ситуациях более эффективно, чем единоличные решения или авторитарная модель лидерства. На самом деле, как уже не раз отмечалось, все не так однозначно: жесткий авторитарный стиль лидерства не всегда плох, а ослабление управленческого контроля вовсе необязательно носит продуктивный характер.
Ф. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля. Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР).
В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, то есть описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы – имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР.
Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивация на отношения и мотивация на работу.
Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам. Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными:отношения «лидер – последователи»; структурированность работы, должностная власть.
Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, наглядно описывающих модель Фидлера.
Модель ситуационного лидерства Херси-Бланшара
Данная модель не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая – профессиональная – это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.
Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.
М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.
М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.
М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.
В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).
Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий лидерский стиль.
Группа. Виды групп и характеристика групп
Группа – это союз двух и более людей, объединившихся вместе для достижения конкретных целей.
Виды групп
1. Формальные группы –это те, которые предусмотрены в структуре организации для решения конкретных задач или организации (коллективы) Их первейшей функцией является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.
Существует три основных типа формальных групп. Группа руководителя (командная) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Типичная командная группа – это президент компании и вице-президенты.
Рабочая (целевая) группа состоит из лиц, вместе работающих над общим заданием.
Третий тип группы – это комитет (комиссия, совет) внутри организации, которому делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Его отличительной особенностью является групповое принятие решений и осуществление действий. Имеется 2 основных типа комитетов: специальный и постоянный. Первый представляет собой временную группу, сформированную для выполнения определенной цели. Второй – это постоянно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Их зачастую используют для предоставления организациям консультаций по важным вопросам. Это советы директоров (правления фирм), ревизионные комиссии, группы планирования.
Эффективность деятельности формальных групп зависит от размера и состава формальных групп, групповых норм, сплоченности людей, степени конфликтности, статуса и функциональных ролей членов групп. Эффективная группа – та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.
2. Неформальная группа – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования неформальных организаций. Причем в крупной организации существует не одна, а несколько неформальных организаций.
В неформальных организациях также имеются правила или нормы поведения, но неписаные. Они подкрепляются системой поощрений и санкций. Различие в том, что формальная организация, ее структура и тип строятся руководством сознательно по заранее продуманному плану. Неформальная же организация, скорее, является спонтанной реакцией на неудовлетворительные индивидуальные потребности, ее структура и тип возникают в результате социального взаимодействия.
Причины вступления людей в неформальные организации:
Первая –это удовлетворение потребности людей в чувстве принадлежности к данной организации.
Вторая причина – это помощь , которую получают работники от неформальных организаций, не ощущая ее от непосредственных руководителей – менеджеров.
Третья причина – взаимозащита работников от ряда факторов, в том числе вредных условий труда. Причем защитная функция приобретает наиболее важное значение, когда начальству не доверяют.
Четвертая причина – потребность людей в общении . Люди хотят знать, что вокруг их происходит. Однако во многих формальных организациях плохо поставлена информация. Более того, руководители подчас намеренно скрывают ее от работающих.
Пятая причина – это взаимные симпатии людей. Они часто присоединяются к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому симпатизируют.
Таким образом, люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение.